Reclutamiento y selección

Reclutamiento es el proceso de atraer individuos interesados en trabajar en una empresa. Mientras más y mejores sean los potenciales candidatos mejor será el proceso de selección. Selección es elegir la mejor relación precio/calidad en un empleado. Como empresa querrá contratar al mejor candidato posible considerando las compensaciones económicas y no económicas ofrecidas.

La relación precio/calidad debe ser la óptima pues un trabajador sobrecalificado (considerando salario y tipo de tareas) va a aburrirse pronto y probablemente renunciará antes de lo previsto.

Como en todo proceso de negociación, mientras más información se tenga sobre el mercado y más candidatos dónde elegir, mejor será la elección. Por lo mismo, el proceso de reclutamiento no debe tomarse a la ligera. Debe aspirar a recibir muchos currículos, hacer al menos seis entrevistas telefónicas y entrevistar personalmente a la mejor terna posible.

Ese debiera ser el proceso normal en su organización, especialmente cuando los empleados estarán en posiciones relevantes.

Para una buena selección es importante saber muy bien qué se busca, qué se ofrece y quién es la persona que mejor combina con el puesto y la organización. Para saber qué se busca, un buen análisis de puesto es clave, concepto fundamental además en la administración de personas."

Cada vez que me preguntan a qué me dedico y digo que soy experto en RR.HH., la pregunta que sigue es: 'Si me hacen el test de las manchas, ¿qué debo ver para aprobar la entrevista psicológica?'. Respondo siempre lo mismo: 'No creo en la utilidad de los test psicológicos para predecir rendimiento laboral. Nunca los he usado.'

Los test de personalidad, ya sean proyectivos o estadísticos, tienen por finalidad etiquetar la personalidad de un sujeto. Uno de los que cuenta con mayor respaldo científico, que se usa en selección de personal, es el test basado en la teoría de los cinco grandes (Big Five Inventory). Este test etiqueta la personalidad en torno a cinco dimensiones:

• Extrovertido – introvertido;
• Simpático – conflictivo;
• Estructurado – desordenado;
• Impulsivo – moderado, y
• Excéntrico – clásico.

Según Stephen P. Robbins en su libro sobre comportamiento organizacional, los test de personalidad tienen cierto valor predictivo sobre el desempeño laboral, pero con limitaciones. Los rasgos de personalidad que mejor predicen el desempeño en el trabajo son la conciencia (conscientiousness) y el auto-concepto positivo. Las personas conscientes tienden a ser motivadas y confiables, lo que les permite sobresalir en su desempeño. Sin embargo, existen preocupaciones sobre la posibilidad de que los candidatos falsifiquen respuestas en los tests de personalidad, haciéndose pasar por más trabajadores y motivados de lo que realmente son​.

Robbins también menciona que las evaluaciones de personalidad realizadas por observadores, como los supervisores o colegas, resultan ser mejores predictores del desempeño que las autoevaluaciones. Además, factores como la cultura organizacional, el tipo de tarea y las situaciones contextuales moderan la relación entre la personalidad y el rendimiento, lo que sugiere que no todos los tests de personalidad serán igualmente útiles en todas las circunstancias​.

Con excepción de la función de ventas, la personalidad tiene poco efecto en el desempeño laboral si no están resueltos otros temas higiénicos como claridad de rol y buenos sistemas de  evaluación del desempeño. Usar test clínicos para predecir desempeño en la mayoría de los casos será una pérdida de tiempo y dinero. Es más, usted y su psicólogo podrían ser demandados por usar información clínica para tomar decisiones de contratación. Los diagnósticos clínicos deben ser, por ley, confidenciales. El informe clínico le puede advertir, con algún grado de validez, que la persona a contratar no tiene trastornos mentales severos, pero poco sirve para predecir desempeño laboral futuro.

GESTIÓN MÁS GESTIÓN

Precisamente, predecir el desempeño laboral es la función principal de los métodos usados en el proceso de selección. Sin embargo, da lo mismo si usted contrata tímidos o extrovertidos.

Para la mayoría de puestos de trabajo, más que la personalidad de un individuo, las variables que explican el desempeño laboral están relacionadas con la manera en que usted gestiona su empresa.

Los test de personalidad tendrían alguna utilidad si la organización supiera muy bien qué cultura organizacional posee y cómo ciertos perfiles de personalidad interactúan mejor con la cultura existente. Pero le advierto que muy pocas organizaciones tienen estudios de su propia cultura y manejan con algo de rigor la relación entre su cultura y el perfil de personalidad de sus trabajadores.

Entonces, el desempeño laboral está determinado por el contexto de la empresa y por una buena selección. Lo relevante para obtener lo mejor de sus empleados es la calidad del clima organizacional, la claridad de las instrucciones entregadas, el acceso a información crítica para ejecutar una función y a herramientas para desempeñar el trabajo, el conocimiento técnico de cómo ejecutar una tarea, la habilidad personal y la lealtad hacia el supervisor directo.

Así, las variables que explican el desempeño tienen relación con qué tan bien calza el puesto con la persona, la persona con la organización y los inputs que recibe el trabajador para hacer su trabajo.

Antes de recurrir a la psicología clínica para predecir desempeño laboral le sugiero revisar lo básico de administrar personas. En su organización, ¿sus colaboradores saben lo que deben hacer? ¿Saben cómo se medirá su desempeño en los próximos tres meses? ¿Tienen las herramientas y el tiempo necesario para hacer bien su trabajo? ¿Admiran (o al menos validan) a su supervisor directo?"

Para predecir desempeño laboral es necesario contar con buenos análisis de puestos. Este último es una manera ordenada de comprender las habilidades, talentos, conocimientos y características que debe tener un trabajador para desempeñarse de manera sobresaliente en un puesto de trabajo.

Sin un análisis de puesto es imposible hacer una buena selección. Si no sabe bien qué demanda el puesto, es imposible contratar a la persona adecuada. Sus procesos de selección y la efectividad de su sistema de compensaciones serán tan buenos como sea su análisis de puestos.

Como emprendedor, sé muy bien que la mayoría de las veces los puestos que se deben encontrar son “para ayer”. Es decir, partimos atrasados con la búsqueda y resulta tedioso e inoportuno adoptar la óptica más purista en cuanto a técnicas de reclutamiento y selección.

Pero la urgencia no nos puede cegar de las cosas importantes, y si bien el rigor del procedimiento debe analizarse caso a caso, la diferencia entre una gestión amateur y una profesional es hacer las cosas bien al menos una vez. Para revertir las tasas de rotación que le afectan negativamente es necesario hacer los procesos de selección de la manera correcta al menos una vez. No significa encargar costosos estudios para analizar cada puesto, pero al menos estar seguros de que la gerencia, los supervisores directos, y los compañeros de trabajo comparten una definición común de lo que se espera para un puesto de trabajo determinado.