Análisis de puestos

 CUÉNTEME UN DÍA TÍPICO

El análisis de puestos comienza por confeccionar el inventario de tareas. Este consiste en elaborar un listado de las tareas que demanda un puesto. Para elaborarlo, se parte por entrevistar a lo menos a dos personas que sepan bien en qué consiste ejecutar el puesto.

A partir de la conversación con ellos se elabora un listado de entre 20 y 40 tareas. El detalle de la descripción de cada tarea se decide en función de lograr describir el puesto de manera útil en no más de 40 tareas.

Las preguntas a los trabajadores son del tipo: "cuénteme un día típico suyo, qué hace desde que llega hasta que se va". Se trata de obtener verbos y tareas concretas, no responsabilidades o etiquetas del tipo… "trato de dejar a los clientes contentos". Lo relevante es saber qué debe hacer para dejar a los clientes contentos. Ejemplos: “llamarlos por teléfono”, “visitarlos en sus casas”, “enviarles un reporte por email”, cosas concretas.

El listado de tareas se complementa con observaciones y eventualmente con investigación de escritorio para saber qué hace alguien en puestos similares (se usa internet para averiguar). Una vez que se logra un listado convincente de tareas se selecciona a tres jefes o gerentes para que revisen el resultado de las entrevistas y: (a) eliminen, (b) agreguen o (c) reescriban el listado de tareas que incumbe a cada puesto.

Algunas tareas declaradas por los trabajadores podrían estar obsoletas o haber sido modificadas en el último tiempo, por eso es importante revisar el inventario que se ha elaborado a partir de las entrevistas.

Es útil involucrar en los análisis de puestos a la gerencia, los jefes directos y algún par de personas con experiencia en el puesto. Ello ayuda a alinear a la organización en cuanto a nuevos procedimientos y desafíos. No es raro que haya discrepancia en lo que se espera de un trabajador por parte de esos tres estamentos.

No estoy diciendo que el diseño del puesto a analizar sea el resultado de un consenso entre distintos estamentos, sino que debe existir alineamiento. Cómo se da ese alineamiento dependerá de cuánta participación le es útil a la gerencia a la hora de definir un puesto; si la gerencia sabe mejor que los trabajadores lo que se requiere, no necesita altos niveles de participación.

El alineamiento tiene que ver con la comunicación de las responsabilidades de cada cual. En este sentido, siempre es positivo comunicar la visión de la gerencia en cuanto a lo que se espera de un puesto de trabajo.

Una vez que se valida el inventario cualitativamente, se elabora un inventario de tareas que se validará cuantitativamente. Se busca a tres efes y/o gerentes para encuestarlas sobre: (a) el grado de importancia para el negocio, (b) el grado de dificultad para el trabajador y (c) el tiempo que debe invertir en cada una de las tareas del inventario. A las personas a encuestar se les hace llegar una encuesta como la de la figura.

Los puntajes se suman y se calculan los promedios y desviaciones estándar. Aunque usualmente se usa una muestra muy pequeña (cinco personas), estos datos estadísticos simples sirven para identificar aquellas tareas con menores puntajes y las desviaciones más amplias. Los puntajes bajos indican poca importancia y las desviaciones altas, discrepancias entre los expertos en ese puesto de trabajo. Aquellas tareas de bajo puntaje y alta discrepancia serán las primeras en salir de nuestro inventario, sin importar la dificultad y el tiempo involucrado.

Una vez que identificamos las tareas más importantes podemos comenzar a analizar los conocimientos, habilidades y talentos necesarios para ejecutar con éxito cada una de las tareas. Dichos conocimientos, habilidades y talentos son el punto de partida de cualquier proceso de selección de personal