Muchos líderes asumen la responsabilidad de organizaciones que ya están inmersas en la urgencia, con múltiples compromisos que no han sido cumplidos. Este entorno de urgencias constante dificulta la capacidad de los líderes para enfocarse en lo importante, ya que la urgencia demanda atención inmediata y no deja espacio para la reflexión estratégica. La reflexión estratégica nos lleva al trabajo inteligente que permite lograr más en menos tiempos. Usualmente la respuesta fácil es lograr más con más horas de trabajo, sacrificamos nuestra calidad de vida porque no queremos enfrentarnos a decisiones difíciles. Preferimos seguir igual y aguantar. (diagrama de enfrentar problema ahora, enfrentarlo después).
Cuando los líderes se encuentran atrapados en este ciclo, a menudo evitan enfrentar los errores y asumir el costo de corregir el rumbo. Los líderes eficaces no cometen este error y tomas las decisiones importantes al momento que llegan a una organización. En la sección que habla sobre la organización profundizaremos en las formas típicas en que una organización asigna funciones. Los líderes eficaces han pasado antes ya por organizaciones donde las personas no tienen claro que deben hacer y se han organizado en función de sus preferencias personales y no del objetivo superior que deben cumplir como comunidad. Cuando la organización es mala se generan conflictos sin salida y por ello es tan importante que los profesionales que se quieran formar como líderes tomen conciencia de la importancia de organizar bien a los equipos. Un equipo mal organizado seguirá avanzando en un camino de estrés y urgencias que eventualmente puede llevar a una crisis mayor. Este patrón no solo perpetúa los problemas existentes, sino que también erosiona la confianza y el compromiso dentro del equipo. Por eso, el papel de los líderes es crucial para la construcción de organizaciones sanas. Un líder eficaz debe ser capaz de romper este ciclo, promoviendo una cultura de transparencia en la negociación de plazos y expectativas.
Lo más difícil de organizar a las personas es que muchos de nosotros preferimos estar en el lugar más cómodo y no donde más valor podemos agregar a la organización. Pocas personas quieren que vengan otros a decirles lo que deben hacer. La mayoría tiene la creencia de que sabe lo que es correcto para la organización. Una empresa que no tiene la cultura de conversar civilizadamente sobre las tensiones de poder y las percepciones erróneas que puedan existir en un equipo tendrá menos posibilidades de poner a cada miembro del equipo en el mejor lugar. En una organización saludable, los plazos se negocian de manera honesta y realista, lo que permite a todos los miembros del equipo comprometerse plenamente y trabajar con intensidad, pero sin caer en la sobrecarga. Negociar de manera transparente y honesta pareciera ser algo demasiado bueno para ser cierto. No obstante, es a lo que deben aspirar los líderes eficaces. Esto se puede lograr y Jim Collins en su libro good to great lo ha documentado ampliamente.
Los líderes que se dan el tiempo para entender el lugar donde cada miembro del equipo va a ser una mejor contribución para cumplir con el plan estratégico de la compañía, son los líderes que marcan las diferencias entre una buena empresa y una empresa grandiosa. Los líderes deben ser capaces de establecer objetivos desafiantes pero alcanzables para mantener el compromiso del equipo, evitando expectativas poco realistas que puedan llevar a frustraciones y demoras. Solo así se puede lograr un ambiente de trabajo donde todos los miembros del equipo puedan dar lo mejor de sí, trabajando con intensidad y compromiso hacia objetivos que son tanto desafiantes como alcanzables. La tendencia del ser humano a sobreestimar la rapidez y eficiencia con la que completará tareas u objetivos es un fenómeno bien documentado en la psicología y gestión organizacional, conocido como el sesgo de optimismo. Este sesgo describe la inclinación de las personas a creer que los eventos futuros serán mejores o más favorables de lo que realmente pueden ser. Esta creencia a menudo lleva a la subestimación del tiempo, los recursos y el esfuerzo necesario para completar una tarea, y es una de las razones por las que los proyectos frecuentemente se retrasan, como ocurre en la construcción o remodelación de viviendas. El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, junto con Amos Tversky, introdujeron el concepto de la falacia de planificación, que es una manifestación específica del sesgo de optimismo. La falacia de planificación se refiere a la tendencia a subestimar sistemáticamente el tiempo que tomará completar una tarea, incluso cuando las personas saben que tareas similares en el pasado han requerido más tiempo del planeado. Según Kahneman y Tversky, este fenómeno se debe a que las personas tienden a enfocarse en el mejor escenario posible y desestiman los obstáculos potenciales o los contratiempos que podrían surgir. La teoría de la autoeficacia de Bandura sugiere que las personas tienden a sobreestimar sus capacidades y habilidades, lo que puede llevarlas a asumir responsabilidades para las que no están completamente preparadas. La falta de experiencia o la subestimación de las dificultades puede resultar en errores de apreciación y, por ende, en demoras. En el contexto organizacional, esta tendencia puede ser exacerbada por la presión social o profesional de cumplir con plazos estrictos o por la necesidad de impresionar a superiores o clientes, lo que puede llevar a la toma de decisiones precipitadas y a la promesa de plazos poco realistas. Las investigaciones en comportamiento organizacional indican que estos errores pueden ser mitigados mediante una planificación más rigurosa, la consulta con expertos y la incorporación de márgenes de seguridad en los plazos para acomodar posibles retrasos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario