Rediseño de estados de ánimo

Según las bases teóricas de este programa, los estados de ánimo pueden ser rediseñados al entenderlos como un dominio de diseño en el cual podemos participar activamente en lugar de ser arrastrados por ellos. Este rediseño implica una serie de acciones y reconocimientos que se pueden llevar a cabo, y que se resumen a continuación:

• Convertirse en un observador de estados de ánimo: Esto significa reconocer los estados de ánimo como tales, en lugar de verlos como "atributos del mundo" o como "la forma en que son las cosas". Al observar nuestros estados de ánimo como construcciones propias, nos abrimos a la posibilidad de cambiarlos. Si suponemos que nuestros juicios del mundo corresponden a cómo el mundo "es", cerramos las posibilidades de transformación.
• Reconocer que no somos responsables del estado de ánimo inicial: Es importante entender que no "producimos" el estado de ánimo en el que nos encontramos, sino que simplemente estamos en él. Los estados de ánimo nos "poseen". Sin embargo, sí somos responsables de permanecer en él. Esto permite una intervención más ligera y efectiva.
• Cuidar las historias que fabricamos: A menudo justificamos nuestros estados de ánimo con razones y explicaciones que refuerzan el estado en sí, pero es importante entender que es el estado de ánimo el que produce la historia y no al revés.
• Identificar los juicios asociados al estado de ánimo: Debemos preguntarnos cómo estamos juzgando al mundo, a las personas que nos rodean, a nosotros mismos y al futuro. Estas preguntas ayudan a especificar el estado de ánimo en el que nos encontramos.
• Examinar la estructura lingüística subyacente: Al identificar el estado de ánimo como un juicio automático, podemos examinar la estructura lingüística que subyace a ese juicio. Por ejemplo, el entusiasmo puede ser reconstruido como el juicio "¡Esto es entusiasmante!", que implica una afirmación de que algo está sucediendo y que ampliará nuestras posibilidades en el futuro.
• Evaluar la validez de la estructura lingüística: Es necesario examinar si las afirmaciones y los juicios que contiene la estructura lingüística subyacente son verdaderos, falsos o si están fundados. Este análisis nos permitirá determinar si el estado de ánimo tiene un fundamento sólido o no.
• Realizar acciones para cambiar las afirmaciones y juicios: Una vez identificada la estructura lingüística subyacente, se pueden buscar acciones que modifiquen esas afirmaciones y juicios. Estas acciones pueden incluir conversaciones que abran la posibilidad de cambiar la estructura lingüística del estado de ánimo.
• Anticipar estados de ánimo recurrentes: Si se identifican patrones recurrentes, se pueden crear "repertorios", es decir, cursos de acción predefinidos que nos ayuden a salir de esos estados de ánimo cuando se presenten nuevamente.
• Buscar entornos sociales con estados de ánimo diferentes: Los estados de ánimo son contagiosos. Estar en contacto con personas que tienen estados de ánimo diferentes puede influir en el nuestro.
• Actuar sobre el cuerpo: Cambiar las posturas corporales, practicar ejercicio o escuchar música pueden ser formas efectivas de modificar un estado de ánimo. La conexión entre cuerpo y emoción permite intervenciones a nivel corporal para cambiar el estado de ánimo.
• Intervenir a nivel biológico: Si los cambios a nivel lingüístico o corporal no son suficientes, es posible que se necesite intervenir directamente a nivel de la biología a través de medicamentos que alteren las bases biológicas de la emocionalidad.
• Aceptar que los estados de ánimo son inevitables: No podemos evitar estar en un estado de ánimo u otro. El objetivo no es eliminarlos, sino ganar la capacidad de moldearlos conscientemente según nuestro propio juicio de conveniencia.
• Utilizar conversaciones para cambiar el horizonte de posibilidades: Las conversaciones son herramientas poderosas para diseñar estados de ánimo, ya que pueden modificar nuestro horizonte de posibilidades. Las "conversaciones para acciones posibles" y las "conversaciones para posibles conversaciones" son especialmente útiles.

Es importante tener en cuenta que, aunque no somos responsables de los estados de ánimo en que nos encontramos inicialmente, sí lo somos de cómo los gestionamos y de cómo permanecemos en ellos. Al adoptar una posición activa en el diseño de nuestros estados de ánimo, podemos aumentar nuestro poder personal y mejorar la calidad de nuestras vidas.

Poder y liderazgo

Una de las descripciones más completas del fenómeno del poder se hace en la película El Padrino. Ahí se muestra como un inmigrante italiano, que venía de una cultura siciliana, comienza a construir poder a partir de los favores que hacía y luego "recordaba" a la gente. 

En el ensayo de Alberto Mayor sobre las 50 leyes del poder, se profundiza sobre el fenómeno del poder intercalando pasajes de la novela de Puzo que inspiran la película y de la película propiamente tal. En el ensayo de Mayor se agregan antecedentes de por qué la cultura siciliana tenía una tendencia a organizarse a través de carteles de mafia. En su libro, Mayol nos cuenta que Sicilia había sido una isla invadida y usada por diferentes ejércitos para poder acercarse al Imperio Romano primero y a Italia después. En esa cultura, donde las autoridades militares y políticas iban transitando de una mano del poder a otra, fue necesario que surgieran grupos y líderes capaces de entregar protección y estabilidad a los residentes permanentes del pueblo. En esa dinámica es que surgen códigos de las mafias sicilianas, que luego son útiles para construir poder en Chicago y Nueva York  y se disputan el control de territorios en un entorno legal cambiante, como es la Ley Seca. Se debe tener en cuenta que cuando el paradigma cambia todo vuelve a cero. Es decir, los que tenían ventajas en el paradigma anterior se tendrían que medir con nuevos entrantes al sistema contra quienes sus antiguas ventajas ya no eran tan poderosas. La diversión antes era sin leyes que prohibieran el alcohol. Ahora había ley seca y una red de personas leales, violentas, discretas tenían ventajas para manejar un negocio prohibido. 

¿Por qué al Padrino le iban a pedir favores? Desde el análisis ontológico, con fundamentos filosóficos en Heidegger y metodológicos en Berliner (1988), sabemos que para hacer un favor, hay que desplegar una habilidad o competencia. Para Flores, la habilidad de hacer favores tiene que ver con el poder. Flores define poder como una capacidad diferencial de acción, o sea, hay cosas que yo puedo hacer que otros no pueden hacer. Y en la medida en que mis habilidades sean diferentes, y sean altamente demandadas, voy a tener poder. Para Flores el poder está estrechamente vinculado con el aprendizaje y la habilidad de escuchar. 

Si sé escuchar lo que quieren las personas, podré desarrollar ofertas para que esas personas me prefieran como proveedor. Si yo soy capaz de distinguir qué red de clientes es potencialmente poderosa, y soy capaz de distinguir a quiénes quiero hacerles "favores", voy a poder construir poder a través de la negociación que haga con aquellos que me prefieran como proveedor. Por lo tanto, el poder tiene que ver con: 

1. El tener habilidades diferentes.

2. El poder distinguir que potenciales clientes tienen poder

3. debo ser capaz de capturar el valor (entendamos valor como poder) que se produce al momento de yo interactúo o cubro la necesidad de un cliente poderoso

4 tengo que saber escuchar los intereses y los problemas de mis potenciales clientes para identificar el espacio de acción donde tengo que construir la oferta. 

5. tengo que tener la creatividad de, una vez que identifico el problema, articular distintos conocimientos para construir (implementar) la oferta que me han aceptado (orden de compra). Y esa creatividad está relacionada con un universo amplio de conocimiento.

Relación entre personalidad y rendimiento laboral

 

La investigación muestra relación entre ciertas dimensiones de la personalidad y el rendimiento laboral. "la evidencia muestra que los individuos que son confiables, responsables, cuidadosos, minuciosos, capaces de planificar, organizados, trabajadores, persistentes y orientados al logro tienden a tener un mejor rendimiento laboral en la mayoría, si no en todas, las ocupaciones.

Además, los empleados que puntúan alto en responsabilidad desarrollan niveles más altos de conocimiento laboral, probablemente porque las personas muy responsables aprenden más (una revisión de 138 estudios reveló que la responsabilidad estaba fuertemente relacionada con el promedio académico). Niveles más altos de conocimiento laboral contribuyen luego a un mayor rendimiento laboral. Las personas responsables que están más interesadas en aprender que en simplemente cumplir con el trabajo también son excepcionalmente buenas en mantener el rendimiento frente a la retroalimentación negativa. Sin embargo, debe ser "responsable, pero no tanto", ya que los individuos extremadamente responsables no rinden mejor que aquellos que puntúan levemente por encima del promedio en el ítem responsabilidad. 

Consejos para mantener a tu equipo comprometido

Habitualmente, los profesores de liderazgo que están basados en el coaching y en el desarrollo de la consciencia de sí, van a proponer enfoques donde hay que invertir tiempo en las conversaciones con el equipo para fijar las tareas, acuerdos, propósitos, para entender qué es lo que quiere el equipo y qué es lo que necesita la organización. 

Sin embargo, con la experiencia que he tenido en distintas posiciones de liderazgo, en distintas organizaciones, y he visto niveles de poder al interior de las organizaciones, les puedo decir que usualmente la alta gerencia no tiene tiempo ilimitado para conversar con cada uno de los ejecutivos. 

Por una parte, tenemos un fenómeno donde el poder quiere unidireccionalidad y control sobre el comportamiento de otros. Mucho de esto lo desarrollan las ideas de Foucault, las ideas de Habermas, con distintos enfoques. El sueño de muchos jefes es que todo el mundo obedeciera. 

Nótece que el discurso implícito de Koffman es que todo su equipo cumpla sus promesas. Eso está genial, pero ¿se imaginan lo felices que estarían los jefes si todos y todas cumplieran sus promesas? De lo que no se habla es del poder de negociación que tienen los colaboradores. ¿cuanto puede negociar un hombre endeudado que está a punto que le quiten la casa? ¿un mujer divorciada con 3 hijos pequeños que no logra que su ex marido pague la pensión? No es mi propuesta hacerme cargo de los más débiles del sistema, pero tampoco pretendo negarlos o hacer como que no existe. Y quiero que mis alumnos de liderazgo tomen conciencia de cómo opera el poder. 

Foucault y Habermas tienen posturas diferentes sobre el poder y la comunicación. Mientras que Foucault se enfoca en cómo el poder se ejerce a través de instituciones y sistemas de vigilancia (como en su concepto del panóptico). Habermas está más centrado en la teoría de la acción comunicativa, que busca explicar cómo la comunicación puede ser una herramienta para alcanzar el consenso y la democracia. Habermas, en lugar de abogar por el control del poder sobre los individuos, enfatiza la posibilidad de una esfera pública donde los individuos dialogan y discuten racionalmente para llegar a acuerdos. Foucault era un psiquiatra francés, homosexual hijo de médico, que "vivió la vigilancia" de la tradición de los años 60´. 

El panóptico se refiere a una estructura de vigilancia donde los observados no pueden ver a los observadores, lo que genera una auto-regulación en los individuos por el miedo a ser observados en todo momento. Foucault usa este concepto para ilustrar cómo el poder moderno se ejerce de manera más sutil, a través de mecanismos de vigilancia y control. 

En parte, los sistemas actuales de tecnología tipo slack, monday, y otros SaaS, permiten a los jefes observar en cada momento lo que hacen los trabajadores.

Habermas ofrece una crítica del poder en las sociedades modernas, pero su enfoque es más optimista, pues plantea que a través del diálogo y la comunicación racional, los individuos pueden resistir el control y lograr consenso en una esfera pública democrática.

Para los que controlan el sistema, para la alta gerencia, los poderosos, el mundo ideal es que los colaboradores obedezcan y comprendan rápidamente lo que ellos buscan o lo que "la organización -que son ellos- quiere". Y está bien que así sea, es altamente probable que lo que quiere la alta gerencia, sea lo mejor para esa comunidad que te paga el sueldo. Si no es así, o no lo crees así, es una conversación necesaria de tener. Recuerda que si te pagan un sueldo, hay un compromiso implícito con la unidad de mando, has firmado un contrato que incluye "subordinación y dependencia". 

Volvamos al punto. El sistema está construido para que hayan tiempos breves de interacción. El libre mercado es una competencia. El sistema está construido para que las personas entiendan rápido lo que aquellos que asignan los recursos, quieren. Por lo tanto, si bien la comprensión del mundo subjetivo del equipo es algo esencial para la buena coordinación, el clima laboral y el logro de los objetivos, no podemos perder de vista que el sistema está construido para mostrar resultados. 

El sistema está optimizado para ser veloz y automático. Y por lo mismo, como sistema, no tiene una visión de largo plazo. El sistema no opera desde una dimensión política -eso lo hacen los líderes- para analizar qué será sostenible en el largo plazo. El sistema está construido para obtener resultados a un año, a tres años, eventualmente a cinco años. 

¿Por qué comento esto? Para tener en cuenta que si bien un buen liderazgo abre espacios de conversación, el líder está presionado todo el tiempo a que esos espacios de conversación sean acotados y a buen ritmo. Por lo tanto, el colaborador no puede aspirar a tomarse un tiempo eterno en comprender lo que el líder quiere y en presentar sus intereses y deseos personales. 

Por eso, los programas de habilidades directivas deben ocupar la filosofía analítica para que las personas y los profesionales adquieran competencias de conversación que les permitan ser efectivos en la manera de conversar y ponerse de acuerdo. 

Esto lo viene diciendo la sociología desde Gadamer en adelante, pero la administración como disciplina está poco preparada para comprender esta dimensión. La buena noticia es que la interdisciplina que se impone hoy en los curriculum universitarios traerá nuevos marcos de interpretación para los gerentes modernos y diversos. 

*PD: después del minuto 3'45 profesor Koffman dice "no hay ninguna respuesta posible".  Aquí un análisis de esa frase que me parece pertinente.

Parte de las ideas que está planteando el profesor Koffman en este video (Koffman es un doctor de MIT, por tanto tiene un entrenamiento que permitiría decir que su razonamiento es lógico). Él plantea que cuando hay un incumplimiento no hay una respuesta posible más allá de ofrecer disculpas. 

Mi experiencia en Latinoamérica es que muchas veces la respuesta posible es "no me importa tu opinión, no me interesa".

Este modelo que plantea Koffman, que es un modelo que hace 20 años lo trabajamos en Chile, es un modelo que lo desarrolló Fernando Flores, montado sobre las ideas de Berliner en California por los años 80'. Flores trabajó estos conceptos con Terry Winograd, quien después pasó a ser consultor de Google (aparece en este video Freddy Koffman también como un consultor de Google). 

Esos conceptos traídos por Fernando Flores a Latinoamérica en los 90' tienen acá, muchas veces, la respuesta de "no te cumplo el compromiso y no te aviso porque no me importas". Eso, claro, jamás se dice ni se dirá, porque no se develan las estructuras de poder que existen al interior de las organizaciones y los equipos. Todos lo saben pero se habla poco de eso. 

Porque si finalmente el que incumple tiene una cadena de poder "oculta" dado el colegio del cual estudió, o del vínculo familiar con los dueños de la organización o con quienes controlan la organización, puede no cumplir, no avisar y el otro lo tiene que aceptar. Es así. 

Probablemente, ni el profesor Koffman ni Winograd, ni Maturana, ni Varela, ni Flores quieren que sea así, y todos trabajamos y luchamos para que eso cambie algún día en Latinoamérica. Pero también todos sabemos que ese cambio tardará varias décadas más. Y es probablemente sea la democracia liberal un camino de transformación. Al año 2024 que escribo esto, ya se han explorado otros caminos que no han ofrecido buenos resultado. Argentina, Cuba, Venezuela, Chile, con intentos de transformación de la constitución que finalmente no han sintonizado con la grandes mayorías. Hoy, me atrevería a decir que la democracia liberal, al menos para Chile, es un camino aceptado. 

Mientras Latinoamérica reproduzca privilegios como lo hace hasta el día de hoy, la docencia de equipos y liderazgos debe adaptarse a la realidad latina. Debe hacerse cargo de los conceptos que desde los años 60 Foucault, Habermas, Gadamer, Derridá, han venido trabajando sobre cómo se estructura el poder y cómo el discurso y la comprensión tienen un rol en el ejercicio del poder. En Latam, para hablar de liderazgo y poder, se debe buscar un balance entre administración y desarrollo de personas, teoría crítica, educación de adultos, Paulo Freire. Un balance complejo, porque dominar ambos marcos conceptuales y tratar de pensar sistémica y estratégicamente, desde ambos marcos paradigmas, es un desafío adaptativo no resuelto. Para mi, es filosofía sofisticada. 

Cuando yo me dedico a revisar los modelos que en su momento me hacían mucho sentido pero que los ví fracasar varias veces (recuerden que estos conceptos que Koffman plantea aquí fracasan en organizaciones como Telefónica en Chile), busqué en la educación de adultos, en autores como Jack Mezirow y Daniel Pratt, y encontré conceptos que me ayudaron a comprender las problemáticas a las cuales nos veíamos enfrentados en el coaching de los 90'.  

llegué a la conclusión que tener un marco que balancee las estructuras de poder y que no lo oculte, como creo que ocurre con el modelo cliente-realizador que empaquetó Flores a partir de su software el coordinador. Modelo muy útil por lo demás, muy sano, pero que choca de frente con una cultura organizacional latinoamericana que co-existe con una estructura de poder implícita, de la cual nadie se atreve a conversar. 

Con los últimos eventos ocurridos en Chile, como el caso Hermosilla, y dos intentos de transformación de la constitución, tal vez ea posible conversar civilizadamente, académicamente, en los espacios que corresponda, sobre el rol que tienen las estructuras implícitas de poder en el desarrollo de las organizaciones. 

Hay conceptos en el libro del antropólogo David Graeber en su libro Bullshit Jobs, donde nos ofrece conceptos para iluminar lo que tiene deteriorado el clima de muchas instituciones públicas chilenas, como son los ausentismos, las largas licencias, las injusticias salariales, las evaluaciones del desempeño de permanente nota máxima. Graeber nos explica un poco cómo el poder y en este caso poder público, (no estamos hablando de dueños del capital), sino también de los meritócratas que defienden espacios que agregan poco valor a la economía pero que cumplen un rol en mantener los equilibrios de poder y los gustos personales de los poderosos. 

Hago la aclaración de que yo creo en la democracia liberal y en la competencia, como también creo en la capacidad deliberativa y la racionalidad ampliada y en un ejercicio intelectual honesto y dispuesto al debate. 

Teoría Crítica y Auto-conciencia

La teoría crítica es una perspectiva filosófica y social que busca examinar y desafiar las estructuras de poder y dominación en la sociedad. Surgió en el contexto de la Escuela de Frankfurt en la primera mitad del siglo XX, con pensadores como Max Horkheimer, Theodor Adorno, Herbert Marcuse y Jürgen Habermas. Hay conceptos filosóficos muy útiles para expandir nuestra forma de razonar que nos pueden llevar a alcanzar nuestro desarrollo pleno con menos esfuerzo. 

Comprender el fenómeno del poder y cómo interactuamos con él nos abre un mundo de posibilidades que nos permiten cambiar nuestra posición en el sistema. Luego, lo que hagamos con ello es otra historia. Pero reflexionar y tomar conciencia nunca daña. El rápido mundo que vivimos nos empuja a vivir de manera automática, y si bien, automatizar sirve en el comienzo y reconforta ahorrar energía para lograr resultados, el sistema está en permanente cambio y nos obligad a revisar las respuestas automáticas que en el pasado nos dieron buenos resultados. Sin ir mas lejos, es por la inercia que han caído grandes compañías como Kodac o Blockbuster. Automatizar, elegir rutinas, y sistematizar, nos lleva a éxito, pero también nos pone rígidos. La crítica nos sirve para revisar esas rutinas que poco se cuestionan. 

Los problemas típicos de las personas han sido revisados profundamente y existen métodos para abordar esos problemas. La teoría crítica es una herramienta poderosa. 

Los principales objetivos de la teoría crítica son: Desenmascarar las relaciones de poder: Analiza cómo las instituciones sociales, culturales, económicas y políticas están estructuradas para mantener el poder de ciertos grupos sobre otros. 

Promover la emancipación: La teoría crítica no solo busca entender la realidad social, sino también transformarla, fomentando la emancipación de grupos oprimidos. 

Crítica de la ideología: Examina cómo las ideologías dominantes son utilizadas para justificar y perpetuar las desigualdades sociales. 

Interdisciplinariedad: Combina elementos de la filosofía, sociología, economía, psicología y otros campos para tener una comprensión más amplia de las dinámicas de poder. 

La teoría crítica es una herramienta poderosa para la autoconciencia porque ayuda a las personas a examinar las estructuras sociales, culturales y políticas que influyen en sus vidas y su percepción del mundo. Aquí te explico cómo funciona este proceso: 

1. Desenmascarar las ideologías dominantes: La teoría crítica promueve la idea de que muchas de nuestras creencias y valores están moldeados por ideologías que justifican el poder de ciertos grupos sobre otros. Al cuestionar estas ideologías, las personas pueden tomar conciencia de cómo han sido condicionadas por normas y valores impuestos por la sociedad. Esto ayuda a ver que sus pensamientos y comportamientos no son completamente libres, sino que están influenciados por el entorno social. 

2. Fomentar el pensamiento crítico: La teoría crítica nos invita a cuestionar las narrativas dominantes en los medios, la política, la educación, etc. Al hacerlo, las personas pueden desarrollar una comprensión más profunda de quiénes son y cómo se relacionan con las estructuras de poder. Por ejemplo, al reflexionar sobre cómo el sistema económico o las expectativas culturales han moldeado su identidad, las personas pueden empezar a verse a sí mismas desde una perspectiva más crítica y auténtica. 

3. Conciencia de la opresión: La teoría crítica también ayuda a las personas a ser más conscientes de las dinámicas de opresión que pueden haber internalizado sin saberlo. Por ejemplo, las mujeres oprimidas por normas patriarcales pueden llegar a reconocer cómo han adoptado inconscientemente ciertos roles o comportamientos que las limitan. Esta toma de conciencia es clave para empezar a liberarse de esos patrones y tomar decisiones más autónomas. 

4. Desarrollo de la autonomía personal: Al tomar conciencia de los factores externos que moldean sus decisiones y creencias, las personas pueden empezar a redefinir sus propios valores y principios, en lugar de seguir ciegamente lo que dicta la sociedad. Este proceso permite el desarrollo de una autonomía más auténtica y libre de influencias opresivas. 

La autoconciencia que fomenta la teoría crítica no solo es personal, sino también colectiva. Las personas que se vuelven conscientes de las dinámicas de poder en sus propias vidas también tienden a buscar transformaciones sociales, ayudando a crear un entorno más justo y equitativo. Al permitir que las personas cuestionen las estructuras sociales que influyen en sus vidas, revelando las ideologías ocultas y las dinámicas de poder que condicionan sus comportamientos y creencias. Esto facilita un proceso de emancipación tanto personal como social.

Autoconciencia

Ninguna persona requiere cambiar en nada para aumentar su calidad de vida y su productividad, lo único que requiere es aumentar la autoconciencia de si. Todo cambio que es resultado de una intensión de cambiar tiene sus riesgos. Cualquier intensión consciente de cambio que se sustenta en la negación del ser vivo que quiere cambiar puede ser contraproducente. 

Las nuevas interpretaciones del management requieren de pensamiento sistémico, el hacer construye un ser y el ser construye un hacer. En la medida que tomamos conciencia de cómo nos construimos a si mismos, incorporamos nuevas prácticas que reforman el sistema e inician la espiral de conocimiento que gatilla el cambio. Este proceso lo llamamos autogestión y es la clave del desarrollo de las habilidades directivas. 

Existen numerosas escuelas de liderazgo que adoptan distintas fórmulas para hacer que un individuo logre influir en otro. Nuestra escuela propone que el camino mas corto para enseñar a liderar, es enseñar a influir sobre uno mismo. Un individuo aprende a influir sobre si mismo cuando se conecta con sus objetivos vitales y se apoya en guías para alcanzar esos objetivos. Nuestra propuesta para encontrar la paz y la efectividad es triangular entre: reflexión, evidencia, comunidad. La reflexión es un acto principalmente individual, de conversación con uno mismo y de revisión de lo que quiero y lo que me gusta. La evidencia es una actividad principalmente académica, que usa el método científico para comprobar hipótesis y construir teoría. Creemos que el método científico es muy útil para guiar nuestros mapas interpretativos. Es un método falible, porque los científicos también deben lidiar con su propio ego y paradigmas. Comunidad es la tribu, el equipo, aquel grupo con el que comparto futuros comunes, donde hay beneficio mutuo y cariño. Ese triángulo creemos que es el más saludable para mantenernos contentos, productivos y sostenibles.  

Los seres humanos estamos biológicamente estructurados para vivir en grupos, esos grupos siempre son liderados por alguien. El liderazgo es una condición humana básica, hubo un primer ser humano que influyó en otros para organizarlos y constituyó equipos para conseguir comida. El líder ocupa un rol organizando y mostrando un futuro conveniente para la mayoría. Las empresas son organizaciones de seres humanos, han existido siempre y sirven básicamente para que los individuos que pertenecen a ellas aseguren su descendencia directa. 

Convertirse en líder implica expandir la conciencia de sí para ajustar las acciones y/o las ideas que aproximan al individuo a la sensación profunda de bienestar. Un individuo expande conciencia al momento en que inicia un proceso reflexivo en relación a las estrategias que posee para alcanzar sus objetivos vitales. 

Ejemplo: un escultor tiene al frente una piedra en bruto a la que quiere dar forma según la idea de escultura que tiene en mente. Posee un cincel, un martillo y comienza a esculpir. A cada momento y automáticamente hace ciertos cálculos en relación a la fuerza del martillo y al ángulo del cincel para lograr la forma que desea. 

Durante los inicios de la obra, sus cálculos son acertados y milímetros más o menos, está conforme con el resultado. Pero en un momento quiere dar a la piedra una forma determinada: hace el cálculo, toma ángulo, imprime fuerza y el resultado no es la forma que imaginó. Vuelve a pensar, calcula, actúa, y nada. No está conforme. Sigue los procesos una y otra vez y no logra los resultados que espera ¿Qué salida queda? comenzar a preguntarse por las preguntas que se está haciendo y que lo están llevando a sacar conclusiones que no son útiles para lo que quiere. 

Gracias a que posee lenguaje, puede darse cuenta que los paradigmas que crean sus preguntas no le sirven para llegar a los resultados esperados. En el momento que comienza a preguntarse por cómo produce sus preguntas, comienza a expandir conciencia. 

Cuando nos preguntamos para qué busco un resultado comenzamos a bordear nuestros paradigmas, a encontrar nuevas preguntas y a ajustar nuestras ideas sobre lo que espero de la vida. La pregunta por los objetivos es la pregunta por lo que me gusta y lo que quiero. Objetivos, gustares o quereres, para efectos de estas notas son conceptos homólogos. 

Ejemplo, te gusta fumar y desarrollas una serie de acciones, que obedecen a una estrategia para cumplir con el objetivo de fumar. Habrá veces en que tu estrategia sea inadecuada y lo pases mal por ello, porque hay algo que te gusta hacer y no puedes. Muchas veces, los fumadores se quedan sin cigarrillos en un camping o en un viaje y deciden modificar la estrategia habitual (ir de compras por los cigarros de la marca preferida). Pueden  pedir un cigarrillo a un desconocido optando por cambiar la marca de cigarrillos habitual. Cambian (o ceden) para obtener algo que quieren. 

Llega un momento en que el fumador se hace preguntas sobre su estrategia habitual, imposible de implementarla en el contexto dado (un camping sin Oxxo cerca) y decide modificarla según el entorno para alcanzar el objetivo –fumar-. Pero siempre puede preguntarme también por los objetivos que están detrás de la estrategia: observar sus gustares y decidir cambiarlos ¿me gusta fumar? Si, pero ¿Me gusta que me guste fumar? posiblemente la respuesta no sea tan categórica como la primera. 

La expansión de conciencia, como proceso básico del auto liderazgo, es el proceso en el cual me pregunto por mis preguntas al mismo tiempo que me pregunto por mis gustares. Ese ejercicio, que requiere entrenamiento, es el pilar fundamental de la escuela del liderazgo como auto liderazgo y es el inicio del proceso de entrenamiento en habilidades directivas. 

La invitación no es a marginarse del sistema ascendiendo a estados superiores de conciencia como un objetivo en si mismo, sino a tomar conciencia de mi participación en el sistema -expandiendo la conciencia de si- y a comprometerme con mi bienestar desde el negocio que hago en el sistema. 

Transmiten confianza

Como tercer atributo muy relevante para el liderazgo está la confianza. Los líderes son percibidos como personas justas. Es un atributo central porque son quienes deben mediar entre los objetivos contradictorios de los subsistemas. Porque..."lo que es bueno para ventas les genera más trabajo a producción". Por ejemplo, a ventas le sirve entregar un plazo breve a sus clientes, pero si entregan un plazo de entrega demasiado breve a los clientes, le restan tiempo a producción de generar ese bien o ese servicio. Ventas tiene muchos incentivos y mucho impulso a ofrecerle a los clientes plazos breves que ponen en aprieto a operación. Y viceversa, a operación le sirve plazos muy holgados, planificaciones muy largas, de tal manera de cubrirse las espaldas, pero esas planificaciones tan largas para ventas no son siempre lo mejor para el area comercial. Porque ventas necesita ir capturando oportunidades que muchas veces se producen en un espacio corto de tiempo. 

Por tanto, estos dos subsistemas, ventas y operaciones generan conflictos, es normal, sufren contradicciones, mirado sólo como subsistema, lo que es bueno para uno no es bueno para el otro y viceversa.

¿Quién va a ir mediando para que estos dos sistemas, que tienen que conversar, que tienen que hacer sinergia, provoquen el bien mayor que nos permite a todos tener un mejor futuro? El líder. 

El líder negocia, el líder dice: "Bueno, esta vez cedamos por ventas", al otro mes va a decir: "Bueno, esta vez cedamos por producción". Y tiene que ir cuidando los estados de ánimo de cada uno de los miembros de su sistema y tiene que ir persuadiendo, mostrando que la visión general de la organización se va cumpliendo a pesar de que hoy uno de los subsistemas tenga que ceder o tenga que esforzarse un poco más. Este líder recurrirá a una herramienta antigua en el ejercicio del liderazgo, como es decir: "Por favor, haz ahora un sacrificio y la próxima vez yo le pediré a tus colegas que hagan ellos un sacrificio".

Para preservar el atributo de confianza tiene que cumplir lo que dice, porque si la próxima vez vuelve con la misma idea a pedirme el sacrificio, sin haber cumplido, se empieza a generar este fenómeno de que a los buenos trabajadores, a los mas colaboradores, se les carga más el trabajo. Y comenzamos a perder energía de los buenos colaboradores y comenzamos a destruir el equipo. Por eso, el líder tiene que ser claro. De lo contrario irá perdiendo el atributo de justicia. 

¿siempre el líder le apuntará? ¿va a ser el líder infalible siempre? No, no siempre. Muchas veces se va a equivocar, pero este líder confiable reconoce cuándo se equivoca, abre un espacio para conversar y pide las disculpas correspondientes. Toma nota y aprende de su error. 

Visión

El líder ofrece una visión que es compatible con los intereses de mediano plazo del equipo. Si la oferta de futuro del líder no se hace cargo de lo que los miembros del equipo necesitan en el corto y en el mediano plazo, es difícil que su equipo pueda sintonizar con ese liderazgo. 

Por tanto, los líderes requieren entender la estrategia de la compañía, requieren entender el movimiento, los proyectos estratégicos de la división a la que pertenecen y requieren entender los objetivos del equipo en el que están, de tal manera de poder generar el contexto para que el colaborador entendienda cómo los intereses personales se van a ver cubiertos en la medida en que ejecuta las tareas que contribuyen al propósito general de mediano y largo plazo. ¿se dan cuenta por qué ejecutar las tareas correctas es tan importante?

El líder tiene una narrativa (un cuento) de hacia dónde vamos, y cómo ese futuro es atractivo para cada uno. Todas las personas -en general- están dispuestas a correr ciertos riesgos por un futuro mejor, están dispuestas a hacer apuestas. Claro, ninguno quiere correr riesgos extremos, riesgos que de un día para otro nos dejen en la calle o nos dejen sin trabajo, o quemen todos nuestros ahorros. Pero todos estamos dispuestos a apostar, a correr algún riesgo para alcanzar algo que nos parezca atractivo.

Análisis de puestos

 CUÉNTEME UN DÍA TÍPICO

El análisis de puestos comienza por confeccionar el inventario de tareas. Este consiste en elaborar un listado de las tareas que demanda un puesto. Para elaborarlo, se parte por entrevistar a lo menos a dos personas que sepan bien en qué consiste ejecutar el puesto.

A partir de la conversación con ellos se elabora un listado de entre 20 y 40 tareas. El detalle de la descripción de cada tarea se decide en función de lograr describir el puesto de manera útil en no más de 40 tareas.

Las preguntas a los trabajadores son del tipo: "cuénteme un día típico suyo, qué hace desde que llega hasta que se va". Se trata de obtener verbos y tareas concretas, no responsabilidades o etiquetas del tipo… "trato de dejar a los clientes contentos". Lo relevante es saber qué debe hacer para dejar a los clientes contentos. Ejemplos: “llamarlos por teléfono”, “visitarlos en sus casas”, “enviarles un reporte por email”, cosas concretas.

El listado de tareas se complementa con observaciones y eventualmente con investigación de escritorio para saber qué hace alguien en puestos similares (se usa internet para averiguar). Una vez que se logra un listado convincente de tareas se selecciona a tres jefes o gerentes para que revisen el resultado de las entrevistas y: (a) eliminen, (b) agreguen o (c) reescriban el listado de tareas que incumbe a cada puesto.

Algunas tareas declaradas por los trabajadores podrían estar obsoletas o haber sido modificadas en el último tiempo, por eso es importante revisar el inventario que se ha elaborado a partir de las entrevistas.

Es útil involucrar en los análisis de puestos a la gerencia, los jefes directos y algún par de personas con experiencia en el puesto. Ello ayuda a alinear a la organización en cuanto a nuevos procedimientos y desafíos. No es raro que haya discrepancia en lo que se espera de un trabajador por parte de esos tres estamentos.

No estoy diciendo que el diseño del puesto a analizar sea el resultado de un consenso entre distintos estamentos, sino que debe existir alineamiento. Cómo se da ese alineamiento dependerá de cuánta participación le es útil a la gerencia a la hora de definir un puesto; si la gerencia sabe mejor que los trabajadores lo que se requiere, no necesita altos niveles de participación.

El alineamiento tiene que ver con la comunicación de las responsabilidades de cada cual. En este sentido, siempre es positivo comunicar la visión de la gerencia en cuanto a lo que se espera de un puesto de trabajo.

Una vez que se valida el inventario cualitativamente, se elabora un inventario de tareas que se validará cuantitativamente. Se busca a tres efes y/o gerentes para encuestarlas sobre: (a) el grado de importancia para el negocio, (b) el grado de dificultad para el trabajador y (c) el tiempo que debe invertir en cada una de las tareas del inventario. A las personas a encuestar se les hace llegar una encuesta como la de la figura.

Los puntajes se suman y se calculan los promedios y desviaciones estándar. Aunque usualmente se usa una muestra muy pequeña (cinco personas), estos datos estadísticos simples sirven para identificar aquellas tareas con menores puntajes y las desviaciones más amplias. Los puntajes bajos indican poca importancia y las desviaciones altas, discrepancias entre los expertos en ese puesto de trabajo. Aquellas tareas de bajo puntaje y alta discrepancia serán las primeras en salir de nuestro inventario, sin importar la dificultad y el tiempo involucrado.

Una vez que identificamos las tareas más importantes podemos comenzar a analizar los conocimientos, habilidades y talentos necesarios para ejecutar con éxito cada una de las tareas. Dichos conocimientos, habilidades y talentos son el punto de partida de cualquier proceso de selección de personal

Reclutamiento y selección

Reclutamiento es el proceso de atraer individuos interesados en trabajar en una empresa. Mientras más y mejores sean los potenciales candidatos mejor será el proceso de selección. Selección es elegir la mejor relación precio/calidad en un empleado. Como empresa querrá contratar al mejor candidato posible considerando las compensaciones económicas y no económicas ofrecidas.

La relación precio/calidad debe ser la óptima pues un trabajador sobrecalificado (considerando salario y tipo de tareas) va a aburrirse pronto y probablemente renunciará antes de lo previsto.

Como en todo proceso de negociación, mientras más información se tenga sobre el mercado y más candidatos dónde elegir, mejor será la elección. Por lo mismo, el proceso de reclutamiento no debe tomarse a la ligera. Debe aspirar a recibir muchos currículos, hacer al menos seis entrevistas telefónicas y entrevistar personalmente a la mejor terna posible.

Ese debiera ser el proceso normal en su organización, especialmente cuando los empleados estarán en posiciones relevantes.

Para una buena selección es importante saber muy bien qué se busca, qué se ofrece y quién es la persona que mejor combina con el puesto y la organización. Para saber qué se busca, un buen análisis de puesto es clave, concepto fundamental además en la administración de personas."

Cada vez que me preguntan a qué me dedico y digo que soy experto en RR.HH., la pregunta que sigue es: 'Si me hacen el test de las manchas, ¿qué debo ver para aprobar la entrevista psicológica?'. Respondo siempre lo mismo: 'No creo en la utilidad de los test psicológicos para predecir rendimiento laboral. Nunca los he usado.'

Los test de personalidad, ya sean proyectivos o estadísticos, tienen por finalidad etiquetar la personalidad de un sujeto. Uno de los que cuenta con mayor respaldo científico, que se usa en selección de personal, es el test basado en la teoría de los cinco grandes (Big Five Inventory). Este test etiqueta la personalidad en torno a cinco dimensiones:

• Extrovertido – introvertido;
• Simpático – conflictivo;
• Estructurado – desordenado;
• Impulsivo – moderado, y
• Excéntrico – clásico.

Según Stephen P. Robbins en su libro sobre comportamiento organizacional, los test de personalidad tienen cierto valor predictivo sobre el desempeño laboral, pero con limitaciones. Los rasgos de personalidad que mejor predicen el desempeño en el trabajo son la conciencia (conscientiousness) y el auto-concepto positivo. Las personas conscientes tienden a ser motivadas y confiables, lo que les permite sobresalir en su desempeño. Sin embargo, existen preocupaciones sobre la posibilidad de que los candidatos falsifiquen respuestas en los tests de personalidad, haciéndose pasar por más trabajadores y motivados de lo que realmente son​.

Robbins también menciona que las evaluaciones de personalidad realizadas por observadores, como los supervisores o colegas, resultan ser mejores predictores del desempeño que las autoevaluaciones. Además, factores como la cultura organizacional, el tipo de tarea y las situaciones contextuales moderan la relación entre la personalidad y el rendimiento, lo que sugiere que no todos los tests de personalidad serán igualmente útiles en todas las circunstancias​.

Con excepción de la función de ventas, la personalidad tiene poco efecto en el desempeño laboral si no están resueltos otros temas higiénicos como claridad de rol y buenos sistemas de  evaluación del desempeño. Usar test clínicos para predecir desempeño en la mayoría de los casos será una pérdida de tiempo y dinero. Es más, usted y su psicólogo podrían ser demandados por usar información clínica para tomar decisiones de contratación. Los diagnósticos clínicos deben ser, por ley, confidenciales. El informe clínico le puede advertir, con algún grado de validez, que la persona a contratar no tiene trastornos mentales severos, pero poco sirve para predecir desempeño laboral futuro.

GESTIÓN MÁS GESTIÓN

Precisamente, predecir el desempeño laboral es la función principal de los métodos usados en el proceso de selección. Sin embargo, da lo mismo si usted contrata tímidos o extrovertidos.

Para la mayoría de puestos de trabajo, más que la personalidad de un individuo, las variables que explican el desempeño laboral están relacionadas con la manera en que usted gestiona su empresa.

Los test de personalidad tendrían alguna utilidad si la organización supiera muy bien qué cultura organizacional posee y cómo ciertos perfiles de personalidad interactúan mejor con la cultura existente. Pero le advierto que muy pocas organizaciones tienen estudios de su propia cultura y manejan con algo de rigor la relación entre su cultura y el perfil de personalidad de sus trabajadores.

Entonces, el desempeño laboral está determinado por el contexto de la empresa y por una buena selección. Lo relevante para obtener lo mejor de sus empleados es la calidad del clima organizacional, la claridad de las instrucciones entregadas, el acceso a información crítica para ejecutar una función y a herramientas para desempeñar el trabajo, el conocimiento técnico de cómo ejecutar una tarea, la habilidad personal y la lealtad hacia el supervisor directo.

Así, las variables que explican el desempeño tienen relación con qué tan bien calza el puesto con la persona, la persona con la organización y los inputs que recibe el trabajador para hacer su trabajo.

Antes de recurrir a la psicología clínica para predecir desempeño laboral le sugiero revisar lo básico de administrar personas. En su organización, ¿sus colaboradores saben lo que deben hacer? ¿Saben cómo se medirá su desempeño en los próximos tres meses? ¿Tienen las herramientas y el tiempo necesario para hacer bien su trabajo? ¿Admiran (o al menos validan) a su supervisor directo?"

Para predecir desempeño laboral es necesario contar con buenos análisis de puestos. Este último es una manera ordenada de comprender las habilidades, talentos, conocimientos y características que debe tener un trabajador para desempeñarse de manera sobresaliente en un puesto de trabajo.

Sin un análisis de puesto es imposible hacer una buena selección. Si no sabe bien qué demanda el puesto, es imposible contratar a la persona adecuada. Sus procesos de selección y la efectividad de su sistema de compensaciones serán tan buenos como sea su análisis de puestos.

Como emprendedor, sé muy bien que la mayoría de las veces los puestos que se deben encontrar son “para ayer”. Es decir, partimos atrasados con la búsqueda y resulta tedioso e inoportuno adoptar la óptica más purista en cuanto a técnicas de reclutamiento y selección.

Pero la urgencia no nos puede cegar de las cosas importantes, y si bien el rigor del procedimiento debe analizarse caso a caso, la diferencia entre una gestión amateur y una profesional es hacer las cosas bien al menos una vez. Para revertir las tasas de rotación que le afectan negativamente es necesario hacer los procesos de selección de la manera correcta al menos una vez. No significa encargar costosos estudios para analizar cada puesto, pero al menos estar seguros de que la gerencia, los supervisores directos, y los compañeros de trabajo comparten una definición común de lo que se espera para un puesto de trabajo determinado.

Los líderes saben lo que están haciendo, y si no lo saben, aprenden rápido, averiguan.

Es competente, sabe cómo se producen los bienes o servicios que le permiten a la organización sobrevivir, entienden el negocio, los procesos de producción, y cómo se administra la organización. Es una persona a la cual le puedes preguntar sobre cómo hacer algo y tiene una respuesta de calidad. Si nuestro líder no sabe lo que hay que hacer y no tiene estrategias eficientes para aprender aquello que no sabe, va a perder un atributo importante del liderazgo. Que lo perciban como alguien que sabe. 

No significa que no puedan ignorar algo, no son sabelotodo, sino que son quienes demoran menos tiempo en averiguar o encontrar al que sabe. De toda la tribu son quienes combinan de buenas manera el conocimiento técnico con las habilidades sociales. Es difícil que te otros/otras te sigan si ellos/ellas creen que no sabes lo que se requiere para implementar la visión y sacar las tareas adelante. Por eso es tan importante contratar bien y por eso se le paga bien a un CEO que conoce la industria, el negocio y además tiene habilidades para liderar. No se puede liderar sólo con carisma. 

Las personas que ingresan a la organización por primera vez necesitan un referente en el cual apoyarse, necesitan a alguien de quien recibir feedback, que le explique cuál es la manera más simple de realizar una tarea. Todos queremos ahorrar energía en el cumplimiento de nuestro objetivo y en ese ahorro de energía buscaremos caminos cortos para mostrar resultados. 

Ya lo descubrió Taylor hace hace muchos años,  hay formas optimas de hacer una tarea para llegar al resultado de una manera eficiente y eficaz. 

Por tanto, el ser competente, el entender el negocio, el entender la tarea le da un atributo muy importante al líder. A veces creemos que con habilidades blandas se puede tapar este atributo importante, yo soy de los que eh es contrario a esa idea. Hay elementos estructurales que implican un repertorio de actividades que permiten producir y generar valor. Esas actividades que nos son más que un set de tareas bien hechas, combinado a otros elementos estructurales como un buen sistema de remuneraciones, una buena estructura organizacional, hacen que se cumpla lo que se promete a los trabajadores, a los inversionistas y a los clientes/usuarios, ahí surgen los liderazgos. Son personas claves para dirigir al grupo hacia el cumplimiento de la misión. Nótese que la firmeza y sabiduría no requiere gritos, ni violencia de ningún tipo. El líder es líder porque es el más capacitado para guiar al grupo. 

Lean Planning

 Las principales características de las metodologías Lean incluyen:

1. Enfoque en el cliente: El objetivo principal es proporcionar el mayor valor posible al cliente con el menor desperdicio de recursos.
2. Reducción de desperdicios: Identificar y eliminar todo aquello que no aporte valor al producto o servicio final. Los desperdicios pueden ser sobreproducción, tiempos de espera, defectos, exceso de inventario, etc.
3. Mejora continua (Kaizen): Fomentar una cultura de mejora constante en todos los niveles de la organización, donde cada empleado busca maneras de optimizar procesos y aumentar la eficiencia.
4. Flujo eficiente: Asegurar que el trabajo fluya de manera continua y sin interrupciones, lo que mejora la productividad y reduce los costos.
5. Adaptabilidad y flexibilidad: Las metodologías Lean promueven la capacidad de responder rápidamente a los cambios y ajustar los procesos según las necesidades del cliente y del mercado.

Las herramientas Lean más comunes incluyen Kanban, Just-In-Time (JIT), Poka-Yoke (prevención de errores) y 5S (una metodología para organizar el lugar de trabajo).

En resumen, las metodologías Lean ayudan a las organizaciones a hacer más con menos, enfocándose en crear valor para el cliente y reduciendo los elementos innecesarios.

¿Por qué los líderes tienen malos planes?

Muchos líderes asumen la responsabilidad de organizaciones que ya están inmersas en la urgencia, con múltiples compromisos que no han sido cumplidos. Este entorno de urgencias constante dificulta la capacidad de los líderes para enfocarse en lo importante, ya que la urgencia demanda atención inmediata y no deja espacio para la reflexión estratégica. La reflexión estratégica nos lleva al trabajo inteligente que permite lograr más en menos tiempos. Usualmente la respuesta fácil es lograr más con más horas de trabajo, sacrificamos nuestra calidad de vida porque no queremos enfrentarnos a decisiones difíciles. Preferimos seguir igual y aguantar. (diagrama de enfrentar problema ahora, enfrentarlo después). 

Cuando los líderes se encuentran atrapados en este ciclo, a menudo evitan enfrentar los errores y asumir el costo de corregir el rumbo. Los líderes eficaces no cometen este error y tomas las decisiones importantes al momento que llegan a una organización. En la sección que habla sobre la organización profundizaremos en las formas típicas en que una organización asigna funciones. Los líderes eficaces han pasado antes ya por organizaciones donde las personas no tienen claro que deben hacer y se han organizado en función de sus preferencias personales y no del objetivo superior que deben cumplir como comunidad. Cuando la organización es mala se generan conflictos sin salida y por ello es tan importante que los profesionales que se quieran formar como líderes tomen conciencia de la importancia de organizar bien a los equipos. Un equipo mal organizado seguirá avanzando en un camino de estrés y urgencias que eventualmente puede llevar a una crisis mayor. Este patrón no solo perpetúa los problemas existentes, sino que también erosiona la confianza y el compromiso dentro del equipo. Por eso, el papel de los líderes es crucial para la construcción de organizaciones sanas. Un líder eficaz debe ser capaz de romper este ciclo, promoviendo una cultura de transparencia en la negociación de plazos y expectativas. 

Lo más difícil de organizar a las personas es que muchos de nosotros preferimos estar en el lugar más cómodo y no donde más valor podemos agregar a la organización. Pocas personas quieren que vengan otros a decirles lo que deben hacer. La mayoría tiene la creencia de que sabe lo que es correcto para la organización. Una empresa que no tiene la cultura de conversar civilizadamente sobre las tensiones de poder y las percepciones erróneas que puedan existir en un equipo tendrá menos posibilidades de poner a cada miembro del equipo en el mejor lugar. En una organización saludable, los plazos se negocian de manera honesta y realista, lo que permite a todos los miembros del equipo comprometerse plenamente y trabajar con intensidad, pero sin caer en la sobrecarga. Negociar de manera transparente y honesta pareciera ser algo demasiado bueno para ser cierto. No obstante, es a lo que deben aspirar los líderes eficaces. Esto se puede lograr y Jim Collins en su libro good to great lo ha documentado ampliamente. 

Los líderes que se dan el tiempo para entender el lugar donde cada miembro del equipo va a ser una mejor contribución para cumplir con el plan estratégico de la compañía, son los líderes que marcan las diferencias entre una buena empresa y una empresa grandiosa. Los líderes deben ser capaces de establecer objetivos desafiantes pero alcanzables para mantener el compromiso del equipo, evitando expectativas poco realistas que puedan llevar a frustraciones y demoras. Solo así se puede lograr un ambiente de trabajo donde todos los miembros del equipo puedan dar lo mejor de sí, trabajando con intensidad y compromiso hacia objetivos que son tanto desafiantes como alcanzables. La tendencia del ser humano a sobreestimar la rapidez y eficiencia con la que completará tareas u objetivos es un fenómeno bien documentado en la psicología y gestión organizacional, conocido como el sesgo de optimismo. Este sesgo describe la inclinación de las personas a creer que los eventos futuros serán mejores o más favorables de lo que realmente pueden ser. Esta creencia a menudo lleva a la subestimación del tiempo, los recursos y el esfuerzo necesario para completar una tarea, y es una de las razones por las que los proyectos frecuentemente se retrasan, como ocurre en la construcción o remodelación de viviendas. El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, junto con Amos Tversky, introdujeron el concepto de la falacia de planificación, que es una manifestación específica del sesgo de optimismo. La falacia de planificación se refiere a la tendencia a subestimar sistemáticamente el tiempo que tomará completar una tarea, incluso cuando las personas saben que tareas similares en el pasado han requerido más tiempo del planeado. Según Kahneman y Tversky, este fenómeno se debe a que las personas tienden a enfocarse en el mejor escenario posible y desestiman los obstáculos potenciales o los contratiempos que podrían surgir. La teoría de la autoeficacia de Bandura sugiere que las personas tienden a sobreestimar sus capacidades y habilidades, lo que puede llevarlas a asumir responsabilidades para las que no están completamente preparadas. La falta de experiencia o la subestimación de las dificultades puede resultar en errores de apreciación y, por ende, en demoras. En el contexto organizacional, esta tendencia puede ser exacerbada por la presión social o profesional de cumplir con plazos estrictos o por la necesidad de impresionar a superiores o clientes, lo que puede llevar a la toma de decisiones precipitadas y a la promesa de plazos poco realistas. Las investigaciones en comportamiento organizacional indican que estos errores pueden ser mitigados mediante una planificación más rigurosa, la consulta con expertos y la incorporación de márgenes de seguridad en los plazos para acomodar posibles retrasos.

¿Cómo se construye la confianza?

Para el coach ontológico Julio Olalla, la confianza es una opinión que tenemos sobre alguien. Decimos "esta persona es confiable". En nuestra comprensión tradicional estamos más acostumbrados a pensar que la confianza es como una copa de cristal. Una vez que se rompe ya no es lo mismo. Y si bien esta interpretación es útil en algunos contextos (en el amor por ejemplo). No es tan útil en el espacio laboral. En el trabajo las personas están mas comprometidas por periodos, y cuando están mas comprometidas, se esfuerzan más por hacer las cosas bien. También ocurre que nuestra interacción es mas intensa en ciertos espacios de tiempo o que interactuamos con una persona por un periodo breve de tiempo y no tenemos mucha evidencia para formarnos una opinión completa. Entonces, es más útil pensar que la confianza es una opinión que estamos teniendo sobre una persona en un periodo determinado.

Sucede que hay pocas clases en nuestra trayectoria educativa donde hablemos de estas cosas. Entonces, tal como ocurre con cualquier fenómeno que nos es poco familiar tenemos poco léxico para referirnos al tema. Si escuchamos hablar un mecánico por ejemplo, o un médico, va a tener mucha jerga específica que les permite entre ellos ser más específicos con un tema. Seguramente en nuestro campo de acción nos pasa que tenemos términos que no todo el mundo maneja o conoce. Uno de los primeros en ofrecer conceptos de esto fue el biólogo chileno Humberto Maturana.

Humberto Maturana plantea que las distinciones con las que observamos el mundo son fundamentales para nuestra forma de vivir y entender la realidad. "No podemos ver aquello que no podemos distinguir" significa que nuestra capacidad para percibir el mundo está limitada por nuestras distinciones o categorías mentales. Es decir, si no tenemos una forma de diferenciar algo en nuestra mente, simplemente no podemos reconocerlo en nuestra experiencia. 

Por ejemplo, si no tienes el concepto de un tipo de emoción o fenómeno, es posible que no lo percibas o reconozcas cuando sucede. Esto está relacionado con la idea de que nuestras percepciones están moldeadas por el lenguaje y la cultura, que nos proporcionan las distinciones con las cuales entendemos la realidad. Humberto Maturana enfatiza que las distinciones que usamos son clave para crear nuestra realidad: sin ellas, ciertos aspectos del mundo pueden pasar desapercibidos, ya que no tenemos las herramientas mentales para identificarlos o nombrarlos​​.

Ese marco conceptual de Maturana es útil para explicar que tradicionalmente vemos la confianza como algo que se tiene o no se tiene y esa forma de verlo no nos deja expandir nuestro léxico para construir nuevas técnicas (nuevas formas) de conversar con nuestros colegas. 

Julio Olalla diria que la confianza es un juicio, es una evaluación que hacemos sobre algo o alguien. Yo prefiero decir que es una opinión, positiva o negativa y se basa en o lo que hemos visto, nos han contado o en los prejuicios que tenemos de otros. Olalla y otros filósofos proponen segmentar el cómo nos formamos la opinión de si alguien es o no confiable. Esta opinión se hace sobre:

Competencia: Para confiar en alguien, es importante que demuestre la capacidad de cumplir con lo que promete. Capacidad se refiere a la habilidad técnica y interpersonal para cumplir lo que ofrece. Incluso si una persona tiene buenas intenciones, no será considerada confiable si no se le percibe como competente​​ para implementar lo que dice que hará.

Sinceridad: La confianza se basa en la percepción de que la otra persona es honesta. Es posible que la persona sea altamente competente técnicamente pero no me esté diciendo la verdad, no está comprometida con lo que me dice que hará. 

Credibilidad: Tiene que ver con la gestión del tiempo, la responsabilidad de la persona que promete. Hay personas incapaces de gestionar sus prioridades y por más sinceras y competentes que sean, llegarán tarde o no llegarán con el compromiso. 

La confianza no es algo que se da automáticamente, sino que requiere un trabajo continuo de reconocimiento de las habilidades, la ética y el historial de las personas con quienes nos relacionamos. Es más bien una opinión viva que reside en nuestra mente y en nuestro instinto, el cuerpo, las viseras mandan impulsos automáticos que nuestra corteza cerebral puede complementar o corregir para analizar en qué dimensión de la confianza tenemos dudas. Podemos perdernos grandes oportunidades por desconfiados, por eso fundamentar la opinión que nos surge sobre alguien es muy importante. Los seres humanos estamos llenos de prejuicios que en un momento de la civilización fueron útiles pero ahora tal vez no. 

Kanban

Kanban es una metodología visual que se utiliza para gestionar el trabajo, mejorar la eficiencia y fomentar la mejora continua en equipos y proyectos. Es especialmente útil en entornos de trabajo donde las prioridades cambian con frecuencia. A continuación te explico cómo usarlo:

1. Crear un Tablero Kanban

• Tablero físico o digital: Puedes usar una pizarra física con tarjetas o un tablero digital con herramientas como Trello, Jira o Microsoft Planner.
• Columnas: Organiza el tablero en columnas que representan las etapas del flujo de trabajo, típicamente:
  • To Do (Por hacer): Tareas pendientes.
  • In Progress (En progreso): Tareas que están siendo trabajadas.
  • Done (Hecho): Tareas completadas.

2. Agregar Tarjetas

• Tarjetas Kanban: Cada tarea o elemento de trabajo se representa con una tarjeta. Cada tarjeta debe contener:
  • Descripción: Breve descripción de la tarea.
  • Responsable: Persona encargada de la tarea.
  • Fecha límite: Fecha estimada para la finalización.
  • Etiquetas: Opcionalmente, etiquetas para identificar prioridades o tipos de tareas.

3. Establecer Límites de Trabajo en Progreso (WIP)

• Objetivo: Evitar la sobrecarga de trabajo y garantizar que el equipo se concentre en completar tareas antes de iniciar nuevas.
• Acción: Define un número máximo de tareas que pueden estar en progreso en cada columna al mismo tiempo. Esto ayuda a mantener el flujo de trabajo eficiente.

4. Mover las Tarjetas

• Flujo de trabajo: Las tarjetas se mueven de izquierda a derecha a medida que avanzan por las etapas del proceso.
• Revisión continua: El equipo debe revisar constantemente el tablero para asegurarse de que las tareas se están moviendo a través de las columnas sin bloqueos.

5. Reuniones de Revisión

• Stand-ups: Reuniones breves diarias para revisar el progreso y discutir bloqueos o cuellos de botella.
• Retroalimentación: Revisa regularmente el flujo de trabajo para identificar áreas de mejora y ajustar los límites WIP si es necesario.

6. Mejora Continua

• Kaizen: Implementa mejoras incrementales y continuas en el proceso basado en la retroalimentación y los datos recopilados durante las revisiones del tablero.
• Ajustes: Adapta las columnas, las tarjetas y los procesos según sea necesario para mejorar la eficiencia.

7. Monitorear y Analizar

• Ciclo de Vida de las Tarjetas: Evalúa cuánto tiempo pasan las tarjetas en cada columna para identificar posibles cuellos de botella.
• Métricas: Utiliza métricas como el Lead Time (tiempo total desde que se inicia hasta que se completa una tarea) y Cycle Time (tiempo desde que se comienza a trabajar en una tarea hasta que se completa).

Beneficios de Kanban:

• Visualización del trabajo: Permite al equipo ver el estado de todas las tareas en cualquier momento.
• Mejora de la eficiencia: Al limitar el trabajo en progreso y enfocarse en finalizar tareas, se mejora la productividad.
• Flexibilidad: Kanban se adapta fácilmente a cambios en las prioridades y demandas.

Kanban es ideal para equipos que necesitan flexibilidad y una manera clara de visualizar su trabajo en curso

Scrum

 Scrum es un marco de trabajo ágil para gestionar proyectos complejos, especialmente en desarrollo de software, pero aplicable a otras áreas. Aquí te explico cómo usar Scrum en tu equipo:

1. Crear el Equipo Scrum

• Equipo de Desarrollo: Un grupo multidisciplinario de 3 a 9 personas que se encargan de crear el producto.
• Scrum Master: Facilita el proceso, elimina obstáculos y asegura que se sigan las prácticas Scrum.
• Product Owner: Representa al cliente y define las prioridades, gestionando el Product Backlog (lista de tareas y requisitos).

2. Desarrollar el Product Backlog

• Product Backlog: Es una lista priorizada de todas las funcionalidades, tareas y mejoras que se necesitan para el producto. El Product Owner gestiona y prioriza este backlog.
• Historias de Usuario: Cada elemento del backlog suele estar descrito en forma de historia de usuario, que detalla una función o requisito desde la perspectiva del usuario final.

3. Planificar el Sprint

• Sprint: Es un ciclo de trabajo corto (generalmente de 1 a 4 semanas) en el cual el equipo se compromete a completar ciertas tareas del Product Backlog.
• Sprint Planning: Reunión en la que el equipo selecciona las tareas del backlog que se trabajarán durante el sprint. Aquí se define el Sprint Goal (objetivo del sprint).

4. Desarrollo y Daily Scrum

• Daily Scrum: Reuniones diarias de 15 minutos donde cada miembro responde a tres preguntas:
  1. ¿Qué hice ayer?
  2. ¿Qué haré hoy?
  3. ¿Hay algún impedimento?
• Trabajo en Equipo: Durante el sprint, el equipo trabaja colaborativamente para completar las tareas seleccionadas.

5. Revisar el Sprint

• Sprint Review: Al final del sprint, el equipo presenta lo que ha completado a los interesados, y se recopila feedback.
• Incremento: El producto debe estar en un estado funcional y potencialmente entregable al final de cada sprint.

6. Sprint Retrospective

• Retroalimentación: Reunión final para reflexionar sobre lo que funcionó bien y lo que puede mejorarse en el próximo sprint.
• Mejora Continua: El equipo acuerda pequeñas mejoras para implementar en el siguiente sprint.

7. Repetir

• Ciclo Continuo: Una vez finalizado el sprint, el ciclo se repite con un nuevo Sprint Planning y la selección de nuevas tareas del Product Backlog.

Herramientas y Conceptos Clave:

• Burndown Chart: Gráfico que muestra el progreso del sprint.
• Definition of Done: Criterios que definen cuándo una tarea está completamente terminada.
• Impedimentos: Obstáculos que el Scrum Master debe resolver para que el equipo siga avanzando.

Scrum es altamente adaptable y se enfoca en la mejora continua, la transparencia y la colaboración del equipo. Es ideal para proyectos dinámicos donde los requisitos pueden cambiar con frecuencia

Design Thinking

El Design Thinking es una metodología centrada en el ser humano utilizada para resolver problemas complejos de manera creativa e innovadora. Se divide en cinco fases principales: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear. A continuación, te explico cómo se usa cada fase:

1. Empatizar

• Objetivo: Comprender profundamente a los usuarios y sus necesidades.
• Acciones: Realiza entrevistas, observaciones, y análisis de datos para captar las emociones, motivaciones y problemas de los usuarios.
• Ejemplo: Si estás diseñando un producto, habla directamente con los usuarios potenciales para entender sus experiencias y desafíos actuales.

2. Definir

• Objetivo: Sintetizar la información recolectada para definir claramente el problema o necesidad.
• Acciones: Identifica patrones y temas comunes en los datos, y enuncia un problema de diseño específico que abordará tu solución.
• Ejemplo: "Los usuarios necesitan una forma más rápida y fácil de gestionar sus finanzas personales."

3. Idear

• Objetivo: Generar una amplia gama de ideas y posibles soluciones.
• Acciones: Facilita sesiones de brainstorming para que el equipo proponga ideas sin restricciones. Utiliza técnicas como mapas mentales, y no descartes ninguna idea al principio.
• Ejemplo: Proponer varias ideas de aplicaciones móviles que podrían ayudar a los usuarios a gestionar sus finanzas.

4. Prototipar

• Objetivo: Crear versiones simplificadas de las soluciones para explorarlas y probarlas.
• Acciones: Construye prototipos rápidos, que pueden ser desde maquetas de papel hasta versiones digitales de baja fidelidad, para visualizar y probar las ideas.
• Ejemplo: Desarrolla un prototipo básico de la interfaz de la aplicación móvil.

5. Testear

• Objetivo: Evaluar los prototipos con usuarios reales y obtener feedback.
• Acciones: Observa cómo los usuarios interactúan con el prototipo, realiza entrevistas y cuestionarios para recoger sus opiniones, y ajusta la solución en función de sus comentarios.
• Ejemplo: Presenta el prototipo a un grupo de usuarios y ajusta la interfaz según su feedback.

Implementación del Design Thinking

El Design Thinking no es un proceso lineal; puedes volver a fases anteriores si descubres nueva información durante la implementación. Por ejemplo, después de testear un prototipo, puedes volver a la fase de ideación si se descubre que la solución no satisface adecuadamente las necesidades del usuario.

Aplicaciones

El Design Thinking es ampliamente utilizado en el diseño de productos, servicios, procesos empresariales, y soluciones sociales. Es eficaz porque se centra en las necesidades reales de las personas y fomenta la creatividad y la iteración constante.

Esta metodología es muy útil para cualquier industria o sector, ya que permite crear soluciones innovadoras y centradas en el usuario

OKR (Objectives and Key Results).

Uso de OKR es una metodología de planificación que se centra en definir objetivos claros y medibles (Objectives) junto con resultados clave específicos (Key Results) que se necesitan para alcanzar esos objetivos. Busca alinear los esfuerzos de todos los niveles de la estableciendo metas claras y midiendo el progreso. A continuación te explico cómo utilizarla: 

1. Definir Objetivos (Objectives) Ambiciosos: Deben ser motivadores y estar alineados con la visión de la organización. 

Por ejemplo, "Aumentar la satisfacción del cliente" o "Expandir el mercado en América Latina". Generalmente, los OKRs se establecen trimestralmente, aunque también pueden ser anuales. 

2. Establecer Resultados Clave (Key Results) Medibles y Cuantificables: Los resultados clave deben ser específicos y tener criterios claros de éxito. 

Por ejemplo, "Aumentar el Net Promoter Score (NPS) de 50 a 70" o "Lograr un crecimiento de ventas del 20% en el mercado latinoamericano". 

Cada objetivo debe tener entre 2 y 5 resultados clave que midan su éxito. 

3. Implementación 

Asignar responsabilidades: Cada objetivo y resultado clave debe tener un responsable o equipo asignado. Seguimiento regular: Es importante hacer revisiones periódicas (semanales o quincenales) para monitorear el progreso y hacer ajustes si es necesario. 

4. Evaluación y Retroalimentación 

Al final del periodo (usualmente un trimestre), evalúa los OKRs para ver qué se logró y qué no. Asigna una puntuación a cada resultado clave (generalmente en una escala del 0 al 100). 

Aprendizaje y ajuste: Utiliza los resultados para aprender y ajustar los OKRs futuros. 

Ejemplo práctico: 

Objetivo: Mejorar la eficiencia operativa. 

OKR 1: Reducir el tiempo de respuesta del servicio al cliente de 24 horas a 12 horas. 

OKR 2: Aumentar la tasa de conversión en la primera llamada del 70% al 85%. 

OKR 3: Implementar un nuevo sistema de gestión de tareas en todo el equipo antes de fin de trimestre. 

Los OKRs suelen ser públicos dentro de la organización para asegurar la alineación y el enfoque en los objetivos comunes. Los objetivos deben ser desafiantes; es común alcanzar entre el 70-80% de los OKRs. 

La metodología OKR es muy poderosa cuando se implementa correctamente, permitiendo a las organizaciones enfocarse en lo que realmente importa y alinearse en torno a metas compartidas.

Hay softwares gratuitos como perdoo que se pueden usar para comenzar, luego de sumar usuarios estos softwares comienzan a cobrar (son modelos freemium).

Análisis PESTEL

El análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal) es una herramienta que ayuda a los gerentes a identificar y analizar los factores que pueden afectar el desempeño de la organización. Utilizado en la planificación estratégica para comprender el entorno externo en el que opera la organización y anticipar posibles impactos. Los análisis FODA y PESTEL suelen necesitar muchas horas de conversación cuando es primera vez que un grupo de personas se reúne a debatir donde están situados como organización . Se requiere tiempo de conversación para comprender el mundo interno de cada persona e identificar las diversas interpretaciones que las personas dan al mismo fenómeno. El alineamiento estratégico es un tarea permanente porque las interpretaciones de los seres humanos cambian semana a semana. El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que permite evaluar el entorno externo de una organización o proyecto, considerando factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. 

A continuación te explico cómo realizar un análisis PESTEL paso a paso: 

1. Factores Políticos (P) ¿Qué políticas gubernamentales afectan a tu organización? ¿Cuál es la estabilidad política del país donde operas? Existen regulaciones o restricciones gubernamentales específicas? Cómo influyen las políticas fiscales y comerciales en tu negocio? Considera también la relación del país con otros países y el impacto de acuerdos internacionales. 

 2. Factores Económicos (E) ¿Cuál es la situación económica del país y del mercado? Cómo afectan la inflación, tasas de interés y tipos de cambio? Cuál es el poder adquisitivo de tus consumidores? Analiza las tendencias económicas, como el crecimiento o recesión del mercado. Considera también los niveles de desempleo y su impacto en la demanda de tus productos o servicios. 

 3. Factores Sociales (S) ¿Cuáles son las tendencias demográficas relevantes? Cómo afectan los cambios en los valores sociales y culturales? Cómo influyen la educación, el nivel de vida y las actitudes hacia el trabajo y el ocio? Considera cambios en estilos de vida, preferencias de consumo y comportamientos de compra. Ten en cuenta la importancia de factores como la salud, la seguridad y el bienestar en tu mercado objetivo. 

 4. Factores Tecnológicos (T) ¿Qué innovaciones tecnológicas afectan a tu sector? Cómo impacta la velocidad de adopción de nuevas tecnologías? Existen oportunidades para la automatización o la mejora de procesos mediante tecnología? Evalúa el impacto de la investigación y desarrollo en tu industria. Considera también la influencia de la tecnología en la comunicación con clientes y la gestión de la cadena de suministro. 

 5. Factores Ecológicos (E) ¿Qué normativas ambientales afectan a tu negocio? Cómo impactan las cuestiones relacionadas con el cambio climático y la sostenibilidad? Qué prácticas de gestión ambiental debes considerar? Evalúa la disponibilidad y costo de recursos naturales. Considera también la percepción pública de la responsabilidad ambiental de tu organización. 

 6. Factores Legales (L) ¿Cuáles son las leyes y regulaciones que afectan a tu sector? Qué cambios en la legislación podrían impactar tu operación? Cómo afectan las leyes laborales, de seguridad y salud en el trabajo? Considera también las leyes relacionadas con la protección de datos y privacidad, así como la propiedad intelectual. 

 7. Análisis e Interpretación Cruza la información obtenida para entender cómo los factores PESTEL pueden impactar a tu organización. Identifica oportunidades y amenazas en el entorno externo. Desarrolla estrategias para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas identificadas. 

Implementación. Crea un plan de acción para implementar las estrategias derivadas del análisis PESTEL. Monitorea continuamente los factores externos para ajustar tu estrategia según sea necesario. Este análisis te proporcionará una visión detallada del entorno en el que opera tu organización y te permitirá anticiparte a cambios en el entorno externo que puedan afectar tu negocio.

Análisis FODA (SWOT)

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que permite a los gerentes evaluar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que pueden impactar a la organización. Utilizada para el desarrollo de estrategias a nivel corporativo y para identificar áreas clave en las que enfocar esfuerzos. Un análisis FODA es una herramienta estratégica utilizada para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización o proyecto. 

A continuación te explico cómo hacer un FODA paso a paso: 

1. Identificar las Fortalezas (F) ¿Qué hace bien tu organización o proyecto? ¿Qué ventajas tienes sobre tus competidores? Qué recursos únicos posees? Qué factores internos te dan una ventaja competitiva? 

2. Identificar las Debilidades (D) ¿Qué aspectos puedes mejorar? ¿Cuáles son las áreas en las que tu organización tiene desventajas? Qué recursos faltan? Qué factores internos te colocan en desventaja? 

3. Identificar las Oportunidades (O) ¿Qué tendencias del mercado puedes aprovechar? ¿Qué cambios en el entorno externo pueden beneficiarte? Hay nuevas oportunidades de crecimiento o expansión? Qué alianzas estratégicas podrían ser útiles? 

4. Identificar las Amenazas (A) ¿Qué obstáculos enfrentas? Qué acciones de la competencia podrían afectar negativamente? Qué cambios en el entorno externo podrían perjudicarte? Existen debilidades internas que puedan ser explotadas por otros? 

5. Análisis y Estrategia Cruza la información: Mira cómo las fortalezas pueden ayudarte a aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas. Examina cómo las debilidades pueden hacerte vulnerable frente a las amenazas o dificultar la explotación de oportunidades. Desarrolla estrategias basadas en el análisis para potenciar las fortalezas, superar debilidades, aprovechar oportunidades y mitigar amenazas. 

Implementación. Crea un plan de acción con metas claras y cronograma para implementar las estrategias diseñadas a partir del análisis FODA. Monitorea y ajusta según sea necesario para asegurar que las estrategias sean efectivas. Este proceso te proporcionará una visión clara de la posición actual de tu organización o proyecto y te ayudará a desarrollar estrategias para mejorar y crecer.