Planificar

Planificar implica saber qué queremos lograr con nuestros equipos en cada trimestre, qué queremos lograr en el año y en los próximos 3 años. Los planes están hechos para ser modificados, aun así, son muy importantes para tener puntos en común sobre los cuales conversar entre los líderes y con los equipos. Sin una idea específica de qué hitos deben pasar en el futuro no tenemos cómo coordinar a un equipo. Planificar es una tarea compleja. 

Los buenos CEO tiene alta capacidad de imaginar estrategias y armar planes para llevar esas estrategias a cabo. Si el plan es malo, a la empresa le va mal. ¿sabías que en Chile el 80% de las empresas muere antes de cumplir 5 años? Según el GEM Chile,10% de la población es dueña de un negocio pero el 40% de la población intentará crear un negocio en algún momento de su vida. Hacer planes es algo complejo. 

Encontrar el ajuste entre los bienes o servicios que ofrece una organización y lo que la población está dispuesto a pagar / usar, es una tarea para la cual pocos profesionales están preparados. La planificación tiene mucho de estrategia y la estrategia requiere habilidades para leer el contexto donde se desenvuelve la organización. 

En la actualidad, existen muchas metodologías para ayudar en la planificación, cada una diseñada para abordar diferentes aspectos de la gestión estratégica y operativa. A las clásicas metodologías como FODA, PESTEL y OKR, se han agregado nuevas metodologías para ayudar a planificar en entornos inciertos. Muchas de esas metodologías provienen de informáticos que intentan implementar mejoras de software para muchos clientes en paralelo. 

Es justamente la llegada de la informática y la digitalización lo que imprimió velocidad a las conversaciones de coordinación entre equipos obligando a los gerentes líderes a planificar de forma ágil  

Antes de la llegada de Internet y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), la humanidad vivía en un mundo donde las comunicaciones eran más lentas, lo que influía directamente en los procesos de planificación. En la década de 1950, la planificación empresarial se centraba en estrategias quinquenales o incluso decenales, ya que los cambios en el entorno económico, tecnológico y social se producían de manera más gradual. Las empresas podían permitirse el lujo de desarrollar productos durante años antes de lanzarlos al mercado, confiando en que las tendencias y las demandas de los consumidores no variarían drásticamente en un corto período de tiempo. En esa época, los flujos de información se realizaban a través de cartas, telegramas, llamadas telefónicas o reuniones presenciales, las decisiones podían tomarse con más tiempo y los cambios eran menos abruptos. Este ritmo más pausado permitía a las organizaciones planificar a largo plazo con mayor certeza y estabilidad. El alineamiento estratégico era un ejercicio anual. ¡Incluso los países podían panificar quinquenios! Hoy, los objetivos se establecen de manera trimestral (por quarters). Eso requiere mucha más conversación entre los trabajadores y los ejecutivos. 

No obstante es necesario conversar más, hay cada día “menos tiempo” para hablar de lo que percibimos y de cómo estamos. Con la irrupción de Internet y las TICs, el panorama cambió radicalmente. Como lo argumentan autores como Manuel Castells, en su obra "La era de la información: economía, sociedad y cultura" (1996), la globalización impulsada por las TICs ha generado una "sociedad red" donde la información circula a altas velocidades, reduciendo los tiempos de respuesta y de toma de decisiones. Castells sostiene que en esta nueva sociedad, las organizaciones deben adaptarse a los cambios en el entorno, ya que la información es accesible casi instantáneamente y las condiciones del mercado pueden transformarse de un día para otro. Klaus Schwab en su libro "La cuarta revolución industrial" (2016) argumenta que la velocidad de los cambios impulsados por las TICs y la digitalización han hecho que los modelos tradicionales de planificación ya no sean suficientes, obligando a las organizaciones a reinventarse constantemente. 

Mientras antes era posible planificar con calma y a largo plazo, hoy en día, la rapidez con la que fluye la información exige una mayor agilidad y capacidad de respuesta por parte de las organizaciones, que deben estar preparadas para enfrentar un entorno dinámico y en constante evolución. ¿Cómo nos afecta eso en el trabajo cotidiano? Por una parte, nos obliga a asignar tiempo de calidad para conversar con los colegas. Por otra, nos obliga a desarrollar habilidades para conversar de formas más eficientes. No podemos repetir una y otra vez la misma idea, participar de reuniones eternas, confundir evidencia con opinión, descontrolarnos en los debates, etc. 

Originada en el desarrollo de software, la metodología Agile es un enfoque iterativo que se enfoca en la flexibilidad, la entrega continua de valor y la adaptación rápida a los cambios. Es una forma de aprender a conversar como equipo de tal manera que alcancemos acuerdos rápidos y podamos avanzar. El mundo del software requiere esa forma de trabajar porque hay muchos requerimientos y la hora de ingeniero de software tiene un costo alto. “La agilidad” es utilizada en la planificación de proyectos, especialmente en entornos donde los requisitos pueden cambiar con frecuencia, permitiendo a los gerentes adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias. 

En un equipo que no está alineado en los objetivos del trimestre, cada cual le pone energía a proyectos distintos, lo que genera una dispersión de esfuerzos. Esta falta de enfoque colectivo tiene un impacto negativo en el cumplimiento de proyectos estratégicos que nos permiten ser más eficientes. Cuando los esfuerzos del equipo están dispersos, se diluye la efectividad y se pierde el sentido de dirección. En lugar de trabajar de manera sincronizada hacia metas comunes, los miembros del equipo se ven atrapados en actividades que, aunque puedan ser valiosas individualmente, no contribuyen al objetivo principal. Esta falta de alineación no solo impide el cumplimiento de los objetivos, sino que también lleva a trabajar de formas menos inteligentes y menos óptimas. 

Al no estar alineados, los equipos desperdician recursos y se genera un esfuerzo adicional innecesario. Los equipos terminan trabajando más horas, con mayor esfuerzo, pero sin los resultados esperados. Este fenómeno de "trabajar mucho pero no avanzar" es una consecuencia directa de la falta de dirección estratégica compartida. Para evitar esta situación, es fundamental que el equipo defina y comprenda claramente los objetivos trimestrales y asegure que todos los esfuerzos individuales estén alineados con esos objetivos. De esta manera, se maximiza la eficiencia, se optimizan los recursos y se asegura que el trabajo colectivo conduzca al éxito del equipo y de la organización. 

En los currículums educativos actuales, se enseña relativamente poco a los profesionales sobre la importancia de la conversación como una habilidad crítica para el éxito en entornos laborales. Aunque se abordan habilidades técnicas y específicas de cada profesión, el arte de conversar —que implica escuchar, dialogar, y negociar con eficacia— no siempre recibe la atención que merece. Existen marcos teóricos que abordan el valor y la estructura de la conversación en el desarrollo humano y organizacional. La filosofía del lenguaje, por ejemplo, explora cómo el lenguaje no solo describe la realidad, sino que también la construye. Filósofos como Wittgenstein han argumentado que las palabras y las conversaciones que mantenemos reflejan nuestro mundo y lo moldean. Este enfoque teórico subraya la importancia de las conversaciones en la creación de entendimientos compartidos y en la construcción de realidades organizacionales y sociales. Mas adelante en el diplomado profundizaremos en conceptos que nos permiten ser “mejores conversadores”. 

 Los trabajos de Terry Winograd y Fernando Flores son particularmente relevantes en este contexto. En su libro "Understanding Computers and Cognition" (1987), Winograd y Flores exploran cómo las conversaciones estructuran la acción y el pensamiento en las organizaciones. Introducen conceptos como "actos de habla" y "compromisos conversacionales", que explican cómo las promesas, peticiones, y declaraciones forman la base de la coordinación efectiva en cualquier equipo o empresa. Según ellos, aprender a conversar de manera efectiva es crucial para la coordinación de acciones y el logro de objetivos organizacionales. Flores, en particular, en su tesis doctoral en la Universidad de Berkeley, desarrolla herramientas y metodologías que aplican estos conceptos teóricos en el mundo real, ayudando a los profesionales a desarrollar habilidades de conversación que mejoren la colaboración, la resolución de conflictos y la innovación. Su enfoque en la "conversación para la acción" propone que todas las interacciones comunicativas deben estar orientadas a generar acuerdos y compromisos claros, lo que es fundamental para el éxito organizacional. 

Design Thinking es una metodología de planificación centrada en el usuario que fomenta la innovación a través de la empatía, la definición de problemas, la ideación, la creación de prototipos y la prueba de soluciones. Utilizado en la planificación de nuevos productos, servicios o procesos, busca asegurar que las soluciones propuestas satisfagan las necesidades reales de los clientes. 

Lean Planning es una metodología que simplifica el proceso de planificación mediante la creación de un plan de negocio ágil y conciso, que se puede ajustar y mejorar continuamente. Favorece la rapidez en la implementación y la capacidad de pivotar con base en el feedback del mercado, siendo ideal para startups y proyectos en fases tempranas. 

Scrum es un marco de trabajo ágil que se utiliza para gestionar proyectos complejos y cambiar rápidamente las prioridades según las necesidades del proyecto. Es particularmente útil en la planificación y gestión de proyectos en sectores de alta incertidumbre como el desarrollo de software, permitiendo iteraciones frecuentes y revisiones continuas. 

Usualmente los objetivos comunes no están claros porque el plan es débil. ¿Por qué pasa esto? ¿por qué muchos gerentes tienen malos planes? 

Luego de construir el plan, corresponde organizar.

Organizar

Una vez que tengo el plan, toca organizar a las personas para cumplir con los objetivos que contiene el plan. Para ello se organiza a las personas en una estructura organizacional que permita a cada individuo y equipo funcionar de manera eficiente y efectiva. ¡es sorprendente cuántos gerentes no tienen claro por qué han elegido la estructura que tienen! Cuando se diseña una estructura organizacional, es fundamental recordar que esta no es solo un diagrama en un papel, sino la manera en que se organizan las personas para lograr un objetivo común. La estructura define cómo se distribuyen las tareas, cómo se comunican los equipos y cómo fluye la información. Sin una comprensión clara de por qué se ha elegido una determinada estructura, es fácil perder de vista su propósito y cómo contribuye al éxito de la organización. 

Para organizar eficazmente un grupo de personas, primero es necesario tener claridad sobre las tareas que cada miembro deberá realizar. Y para definir esas tareas, es esencial comprender cuál es la mejor forma de llevarlas a cabo. Esto requiere un análisis profundo de los objetivos del equipo, la forma de agrupar las funciones, y la identificación de las competencias necesarias para ejecutar las tareas de una buena manera. A partir de ahí, se puede determinar cuántas áreas se necesitan, quién liderará cada una, y cómo se coordinarán entre sí. 

Es importante que los gerentes comprendan que la estructura organizacional debe ser una herramienta al servicio de los objetivos estratégicos. Debe ser flexible y capaz de adaptarse, pero también debe estar bien definida para proporcionar claridad y dirección. En lugar de simplemente replicar modelos tradicionales o seguir modas organizacionales, los gerentes deben reflexionar sobre cómo su estructura apoya o entorpece el trabajo de su equipo. En una organización, las áreas típicas en cómo se organiza a los equipos son por áreas de ventas, administración/finanzas y operaciones. Sí tratas de imaginarlo, te darás cuenta que cualquier empresa hace fundamentalmente 3 cosas. Produce un bien o servicio, lo vende y lo cobra. 

Esta sobre-simplificación de cómo opera una empresa te invita a comprender que cualquier negocio parte por saber hacer o saber producir algo. Luego debes encontrar clientes o usuarios que quieran pagar por ese producto, ese pago debe ser superior a lo que a ti te costó producirlo. Finalmente, tienes que asegurarte que el cliente o el usuario haga llegar su dinero hasta las cuentas de tu empresa y registrar cada una de esas transacciones para poder pagar los gastos derivados de producir el bien o servicios. Los gastos típicos son los sueldos de quienes fabrican y venden, los insumos que te permiten producir el bien o servicio, y los impuestos que el fisco te obliga a pagar para permitirte interactuar en ese país o nación. 

Articular esas 3 grandes funciones de las empresas es el punto de partida para organizar a los equipos. Cuando parte un negocio, suele ocurrir que una misma persona fabrica, vende, y cobra. Y usualmente parece complejo separar cuando se pasa de una función a otra. Por lo mismo, cuando se les pregunta a los emprendedores en qué necesitan ayuda, les cuesta saber en cuál de las 3 áreas son más fuertes. A medida que vamos comprendiendo qué es administrar, nos damos cuenta que cada una de las funciones de la organización requiere ejecutar tareas para las cuales algunas personas son mejores que otras. 

Usualmente, ejecutar una tarea de mejor manera tiene que ver con gustos y experiencias personales. De ahí que los líderes invierten tiempo en comprender qué funciones les resultan más placenteras y fáciles de ejecutar a los distintos miembros del equipo. Los profesionales en estas áreas suelen tener perfiles y conocimientos distintos. 

Los profesionales en el área comercial suelen ser extrovertidos, persuasivos y orientados a las relaciones. Son encantadores y tienen habilidades destacadas en la comunicación y en la construcción de relaciones. Su enfoque principal es el cliente y cómo satisfacer sus necesidades, lo que les permite generar ventas y mantener relaciones a largo plazo. ¿Te das cuenta el tipo de tareas que hace esta área? ¿logras visualizar la interacción que tendrá el líder del equipo comercial con sus colaboradores?

Los financieros tienden a ser meticulosos, analíticos y estructurados. Valoran la precisión y el detalle, y son expertos en el manejo de datos numéricos y financieros. Tienen entendimiento de contabilidad, gestión financiera, análisis de riesgos, presupuestación y control de costos. Además, están familiarizados con las regulaciones fiscales y financieras que afectan a la organización. 

Los profesionales de operaciones están comprometidos con la tarea y se centran en la ejecución. Son organizados, orientados a procesos y detallistas, con un fuerte conocimiento de los flujos de trabajo y la calidad del producto o servicio. Dominan la gestión de la cadena de suministro, la planificación y control de la producción, la mejora continua, y la gestión de calidad. Además, suelen tener conocimientos técnicos específicos relacionados con la producción o los servicios que ofrece la organización. 

El compromiso con la unidad de mando es un principio fundamental en la administración que establece que cada empleado o miembro de una organización debe reportar y recibir órdenes únicamente de un solo superior o jefe. Este principio, parte de la teoría clásica de la administración, busca evitar la confusión y el conflicto que podrían surgir si un empleado recibiera instrucciones contradictorias de diferentes supervisores. No obstante, la necesidad de enfrentar problemas de forma interdisciplinaria lleva muchas veces a los gerentes a optar por estructuras matriciales. La organización matricial combina aspectos de la estructura funcional y divisional. Los empleados tienen doble dependencia: reportan tanto a un líder funcional como a un gerente de proyecto o producto. Esto crea una matriz de relaciones. Como ventajas promueve la colaboración entre departamentos, facilita la gestión de proyectos complejos, mejora la flexibilidad y el uso eficiente de recursos. Como desafío puede generar confusión y conflictos de autoridad. Es compleja de gestionar y puede llevar a duplicidad de informes. Importancia del Compromiso con la Unidad de Mando 1. Claridad en las Instrucciones: Asegura que las directrices que recibe un empleado sean claras y coherentes, evitando la confusión que podría surgir al recibir órdenes de múltiples jefes. 2. Eficiencia Operacional: Facilita la coordinación y la supervisión del trabajo, ya que cada jefe es responsable de sus subordinados directos, mejorando así la eficiencia en la toma de decisiones y en la ejecución de tareas. 3. Responsabilidad Definida: Establece una línea clara de responsabilidad, tanto para los empleados como para los supervisores. Esto facilita la rendición de cuentas y la evaluación del desempeño. Organizar significa que cada persona sabe quién es su jefe y qué debe lograr para que el jefe considere que el colaborador está cumpliendo con el desempeño esperado.

Dirigir

En una organización, existe un compromiso implícito entre empleados y empleadores donde los trabajadores reciben un salario a cambio de cumplir con las tareas que se les asignan. Sin embargo, los empleados no siempre cumplen este compromiso implícito. Las razones que puede darse un empleado son de diverso tipo. Puede ser que piense que él o ella tiene una mejor manera de hacer las cosas. Y la manera que le propone el jefe/jefa no es tan buena como la propia. Puede ser porque cree que recibe un trato o un salario injusto. Pero no puede permitirse enfrentar a su superior para no abrirse a la posibilidad de un despido. O simplemente no cumple con las tareas que se le asignan porque no se ha enterado de cuales son las tareas que le corresponde. Probablemente, en este último punto haya menos lugar al conflicto, sólo requiere que el líder se de el tiempo de mostrar a su colaborador qué debe hacer y cómo. 

En el contexto de una organización, la falta de confianza en el liderazgo no solo viola un compromiso implícito, sino que también erosiona la moral del equipo y puede desencadenar comportamientos negativos, como la resistencia pasiva, el incumplimiento de tareas o la deserción del trabajo. Para evitar estas situaciones, es crucial que los líderes se esfuercen por construir y mantener la confianza de sus equipos, demostrando competencia, integridad, y preocupación genuina por el bienestar de sus empleados. De esta manera, el líder no solo asegura que sus instrucciones sean seguidas, sino que también fortalece la cohesión del equipo y mejora el rendimiento organizacional. ¿Se imaginan una batalla donde los solados no confían en el oficial a cargo? Si los soldados no creen en las habilidades o decisiones de su líder, su disposición a seguir órdenes se reduce, lo que podría resultar en caos y fracaso en la misión. 

Dirigir implica ser capaz de comunicar la visión, los objetivos y las expectativas de manera clara y efectiva. Los líderes deben asegurarse de que la información fluya de manera adecuada tanto hacia abajo (a los subordinados) como hacia arriba (a sus superiores). Una vez que tenemos un plan (estratégico) y tenemos al equipo organizado corresponde mirar "en terreno" si las personas saben lo que tienen que hacer. Dirigir implica ser capaz de comunicar la visión, los objetivos y las expectativas de manera clara y efectiva. 

La primera pregunta a responder es ¿mi equipo a cargo sabe lo que tiene que hacer? ¿sabe cada cual cómo se le va a evaluar y cuando se le va a evaluar? El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es una herramienta de gestión estratégica que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño, distribuidos en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. Ayuda a los gerentes a monitorear y gestionar el desempeño en múltiples dimensiones, asegurando un enfoque equilibrado y estratégico.

Coordinar

Coordinarse es la capacidad de los seres humanos de confluir en un momento determinado para hacer tareas, usualmente complementarias, que se encadenan para lograr objetivos que individualmente tardarían más o serían más costosos o simplemente no se podrían hacer. Piensa en las coordinaciones cotidianas que tienes: una colega te manda un informe para que le des tu opinión antes de entregarlo a la jefatura. Tu pareja te manda una lista de supermercado para que llegues con lo necesario para preparar la cena. Tu jefatura te pide cotizar un show para la fiesta de fin de año de la empresa. En estos ejemplos, alguien está tratando de lograr un objetivo que requiere ensamblar distintas tareas. Que cada tarea se ejecute en tiempo y forma para lograr la el objetivo es lo que ocurre si coordinamos de buena manera. 

La coordinación ocurre en el lenguaje. Sin embargo,  nos detenemos poco a comprender el lenguaje como herramienta ¿han pensado que es imposible pensar sin lenguaje? El lenguaje es lo que nos hace humanos, los que nos da conciencia de que existimos, nos permite mirarnos desde afuera y  coordinar acciones para cumplir objetivos en el futuro. 

El lenguaje puede haber evolucionado como una herramienta para la cooperación y la organización social en grupos humanos. La capacidad de comunicarse permitió a los primeros humanos coordinar actividades complejas como la caza, el cuidado de los niños o la defensa contra depredadores. Por ejemplo, la capacidad humana de identificar colores nos permite coordinarnos. No tenemos cómo saber si el color rojo que tu vez es el mismo que yo veo. Sin embargo, ambos paramos en la luz roja. Tener un consenso social sobre el color rojo nos permite coordinarnos. 

Si lo piensas bien, los colores, la hora, los días, los nombres, son etiquetas que nos permiten coordinarnos. Por ejemplo, la necesidad de un sistema uniforme para medir el tiempo surgió con la Revolución Industrial, cuando el transporte y las comunicaciones comenzaron a conectar regiones distantes. Antes de esto, cada localidad utilizaba el tiempo solar local, ajustado según la posición del Sol. Este método, aunque práctico en comunidades aisladas, se volvió problemático con el desarrollo de los ferrocarriles y el telégrafo, que requerían horarios precisos y sincronizados. De otra forma, no era posible que un pueblo coordinara tareas con otra localidad distante. 

En 1878, el ingeniero canadiense Sir Sandford Fleming propuso dividir el mundo en 24 zonas horarias, cada una basada en el tiempo solar de un meridiano central. Este concepto fue adoptado oficialmente en la Conferencia Internacional del Meridiano de 1884, donde se estableció el Meridiano de Greenwich como referencia para la hora mundial, conocido como Greenwich Mean Time (GMT). El sistema horario GMT fue un consenso, un acuerdo, para hacer posible la coordinación. Todo el tiempo los grupos humanos estamos generando acuerdos para facilitar o hacer posible la coordinación. 

Con el avance de la tecnología en el siglo XX, el GMT fue reemplazado por el Tiempo Universal Coordinado (UTC), un sistema basado en relojes atómicos que proporciona una precisión sin precedentes. El UTC incluye ajustes mediante segundos intercalares para alinear el tiempo atómico con la rotación terrestre. Este sistema estandarizado transformó el transporte, la comunicación y la ciencia, permitiendo una sincronización global y facilitando la vida en un mundo cada vez más interconectado.

¿Qué significa coordinar? Filosofía del lenguaje con Austin y Searle

Prometer es un fenómeno social. Esto abre nuevas posibilidades para nosotros en la vida. De hecho, la mayor parte de lo que hacemos en la vida es producto de nuestra capacidad de coordinar acciones con otros a través de las promesas que hacemos y nos hacen. Nuestra capacidad de coordinar acciones con otros depende de nuestra capacidad de hacer promesas.

Imagina que le dices a tu mejor amigo: "Te prometo que mañana te ayudo con tu mudanza". ¿Qué acabas de hacer? Seguramente pienses: "Nada raro, solo dije que lo ayudaría". Bueno, pues para los filósofos del lenguaje J.L. Austin y John Searle, acabas de hacer mucho más que hablar: has creado un nuevo futuro con tus palabras, a través del lenguaje has contraído un compromiso. Hablemos un poco de cómo funciona esto y por qué es tan interesante.

J.L. Austin, un filósofo británico, desarrolló una teoría llamada actos de habla. Según él, no todas las oraciones son simplemente para informar o describir cosas. Hay ocasiones en las que, al hablar, estamos haciendo algo, estamos creando algo que no existe. 

Por ejemplo: Cuando dices "Prometo llevarte al aeropuerto", no estás solo describiendo algo que existe sino que acabas de inventar un momento en el que dejas a tu amigo en aeropuerto y tu amigo tomará una serie de decisiones a partir de esa certeza. Cuando un juez dice: "Te declaro culpable", está literalmente cambiando la vida de alguien. Ni pensar cuando el oficial del registro civil dice: "los declaro marido y mujer". Decir, "la mesa es café", implica describir la mesa. La mesa existe antes que yo la describa haciendo uso de palabras. Decir "yo llevo la mesa mañana para la fiesta" implica un futuro del cual se encadenarán otras coordinaciones. 

Entonces, ¿por qué importa esto?

Las promesas no son solo palabras bonitas; son herramientas poderosas que usamos para construir confianza, relaciones y compromisos. Cuando prometes algo, estás construyendo un puente entre el presente y el futuro, entre tú y otra persona. Si rompes una promesa, también rompes ese puente. Por eso, tanto Austin como Searle se dedicaron a estudiar cómo y por qué nuestras palabras tienen tanto poder.

La próxima vez que prometas algo, piensa en todo lo que está pasando. No solo estás hablando: estás comprometiéndote, creando confianza y, en cierto sentido, moldeando el futuro. Además, en el contexto de un equipo, cada promesa o compromiso individual contribuye a la coordinación de tareas. Fernando Flores, en su obra "La Empresa del Siglo XXI", plantea que la coordinación de promesas es fundamental para el éxito organizacional. Según Flores, las organizaciones funcionan a través de redes de compromisos donde cada miembro asume su rol en una cadena de promesas cumplidas. Esta dinámica permite la alineación de esfuerzos y genera confianza, que es el motor clave para el progreso colectivo. Cuando cada miembro asume y cumple sus responsabilidades, no solo asegura el éxito de su parte, sino que también permite que otros puedan avanzar con las suyas. Una buena gestión de promesas fomenta la confianza mutua y crea una dinámica eficiente dentro del equipo. 

Para que todo lo anterior sea posible es necesario que el líder comprenda la relevancia de que cada miembro del equipo entienda lo que debe cumplir, no se trata solo de decir "yo lo hago" sino tener claridad para cuando se hará, qué se hará, el nivel de calidad de la ejecución, y la oportunidad de lo que se hará en función de la cadena más amplia de coordinaciones y compromisos. 

La persona que es hábil en coordinar, anticipa problemas, imprevistos, y obstáculos ocultos. Va un paso adelante. 

Controlar

El control implica asegurarse de que las actividades de la organización se realicen de acuerdo con los planes y objetivos previamente establecidos. Es el proceso de verificar que lo que se está haciendo en la organización esté alineado con lo que se había previsto 

El control es esencial para garantizar que los miembros del equipo sigan las pautas y trabajen hacia los objetivos comunes. Sin embargo, debe aplicarse de manera equilibrada porque casi nadie quiere control. El control es por lo general problemático y muchos supuestos implícitos en la mente del colaborador, se es percibido como  no ser suficientemente competente y confiable. 

Para poder controlar sin dañar el clima es importante ser claros desde un comienzo con los rituales de evaluación. También se debe trabajar para que el control no sea visto como una supervisión, sino como una herramienta para mejorar el desempeño y la eficiencia. Esta idea variará a medida que los colaboradores tengan más experiencia y entrenamiento formal. 

El control es para mi lo más difícil de liderar equipos. Creo que los buenos análisis de puestos otorgan marcos para conversar con los colegas cómo se deben hacer las cosas y luego tener referencias para corregir sin enfrentar una tensión incómoda. Aprender a tener conversaciones difíciles es clave en la habilidad del líder de controlar a su equipo. 

Hoy muchas organizaciones implementan dashboards o cuadros de mando. Son sistemas de información que recogen indicadores que permiten a la alta gerencia ver el desempeño de los equipos. Es una herramienta eminentemente de control. Ahora bien, una cosa es controlar el indicador, otra cosa es poder corregirlo. Para corregirlo es donde se necesitan líderes. Porque esta corrección implica hacer que las los trabajadores hagan las cosas de forma diferente, o hagan más, o hagan lo que no hacen. 

A no ser que estemos en una crisis o pasando por un muy mal momento personal, a los seres humanos en general nos acomoda la inercia. Nos gusta seguir igual, seguir haciendo los que sabemos.  Esto se debe a una combinación de factores psicológicos y biológicos que nos llevan a preferir la inercia. Esta resistencia puede ser vista como una forma de aversión al riesgo y al desconocido, lo cual tiene raíces profundas en nuestra evolución y en la forma en que procesamos el mundo que nos rodea.

La Psicología del Cambio

El cerebro humano está diseñado para ser eficiente. Los hábitos y rutinas nos permiten actuar de manera automática, lo que reduce el esfuerzo cognitivo para tomar decisiones constantes. Cambiar, por el contrario, implica salir de esta zona de confort, lo que requiere más energía mental y aumenta la sensación de incertidumbre. Lo que nuestro cerebro primate no sabe, es que el contexto cambia, y nuestras rutinas aprendidas solo son útiles temporalmente. Es mejor estas acostumbrados a cambiar. Si eres de los que no te gusta cambiar puedes buscar empleos un tanto más estables, pero ten claro que del cambio y de las matemáticas, hoy no se salva nadie. 

El psicólogo Daniel Kahneman, en su obra "Thinking, Fast and Slow", destaca cómo los seres humanos tendemos a preferir las soluciones rápidas e intuitivas, que se basan en nuestras experiencias previas, en lugar de optar por análisis más detallados, que podrían implicar un cambio en la forma de hacer las cosas. Esta tendencia está vinculada a nuestro instinto de conservación de energía mental.

El Miedo al Fracaso y al Desconocido

Otra razón es el miedo al fracaso y al desconocido. Cambiar implica la posibilidad de enfrentarse a resultados inciertos, lo cual genera ansiedad. En muchos casos, los seres humanos prefieren seguir con lo que ya conocen, incluso si no es óptimo, porque lo consideran seguro. Esta es una manifestación de lo que se conoce como aversión a la pérdida, un concepto popularizado por Kahneman y Tversky, que indica que las personas valoran más evitar pérdidas que obtener ganancias.

La Zona de Confort

El concepto de zona de confort también explica esta aversión al cambio. Las rutinas y métodos familiares nos proporcionan una sensación de seguridad y control. Cuando se nos desafía a salir de esta zona, podemos experimentar miedo o estrés, ya que el cambio requiere adaptarnos a nuevas circunstancias y aprender nuevas habilidades, lo cual puede percibirse como desgastante.

El Cambio Como Amenaza al Status Quo

En organizaciones y equipos, la resistencia al cambio puede ser aún más pronunciada. Aquí, las personas pueden ver los cambios como una amenaza al status quo y a sus propios intereses o posiciones. Por ejemplo, si alguien ha trabajado de una manera específica durante años, podría resistirse a adoptar nuevas tecnologías o procesos que consideren innecesarios o que perciban como una amenaza para su forma de trabajar. Aqui se despliegan los fenómenos del poder que como líderes no pueden dejar de observar. 

Factores Biológicos

Desde un punto de vista biológico, la neurociencia sugiere que el cerebro humano busca patrones repetitivos para ahorrar energía y protegernos de amenazas. Enfrentar lo nuevo o lo desconocido activa regiones cerebrales asociadas con el estrés y la ansiedad, lo que refuerza la resistencia al cambio. ¡Pero no se olviden que el cerebro opera como primate! si le das sexo, violencia, likes, azúcar, grasa, el cerebro pedirá mas y mas, aunque eso le destruya como organismo biológico. 

¿Cómo Superar la Inercia?

A pesar de nuestra resistencia natural, el cambio es inevitable y, a menudo, necesario para crecer y adaptarnos a nuevas circunstancias. Algunos enfoques útiles para superarlo incluyen:

• Conciencia de los beneficios: Enfocarse en los aspectos positivos del cambio puede ayudar a reducir la ansiedad.
• Pequeños pasos: Dividir el cambio en pasos pequeños y manejables hace que sea más fácil de adoptar.
• Apoyo y acompañamiento: Contar con redes de apoyo o líderes que guíen el proceso de cambio facilita la transición.

Nuestra aversión al cambio está profundamente arraigada en nuestros instintos de autoprotección y conservación de energía. Sin embargo, con la estrategia adecuada, es posible superar esta resistencia y adoptar nuevas formas de hacer las cosas que nos permitan crecer y mejorar.

En el mundo empresarial, el concepto de curva de aprendizaje es clave para mejorar la productividad (esa que los indicadores de control acusan). Por ejemplo, cuando una empresa introduce un nuevo software (cada vez más frecuente), los empleados enfrentan una curva de aprendizaje pronunciada, ya que necesitan tiempo para adaptarse. Sin embargo, a medida que usan el sistema repetidamente, se vuelven más eficientes y productivos. La gestión adecuada de este proceso, proporcionando formación y soporte, puede acelerar el dominio de nuevas herramientas.