Planificar

Planificar implica saber qué queremos lograr con nuestros equipos en cada trimestre, qué queremos lograr en el año y en los próximos 3 años. Los planes están hechos para ser modificados, aun así, son muy importantes para tener puntos en común sobre los cuales conversar entre los líderes y con los equipos. Sin una idea específica de qué hitos deben pasar en el futuro no tenemos cómo coordinar a un equipo. Planificar es una tarea compleja. 

Los buenos CEO tiene alta capacidad de imaginar estrategias y armar planes para llevar esas estrategias a cabo. Si el plan es malo, a la empresa le va mal. ¿sabías que en Chile el 80% de las empresas muere antes de cumplir 5 años? Según el GEM Chile,10% de la población es dueña de un negocio pero el 40% de la población intentará crear un negocio en algún momento de su vida. Hacer planes es algo complejo. 

Encontrar el ajuste entre los bienes o servicios que ofrece una organización y lo que la población está dispuesto a pagar / usar, es una tarea para la cual pocos profesionales están preparados. La planificación tiene mucho de estrategia y la estrategia requiere habilidades para leer el contexto donde se desenvuelve la organización. 

En la actualidad, existen muchas metodologías para ayudar en la planificación, cada una diseñada para abordar diferentes aspectos de la gestión estratégica y operativa. A las clásicas metodologías como FODA, PESTEL y OKR, se han agregado nuevas metodologías para ayudar a planificar en entornos inciertos. Muchas de esas metodologías provienen de informáticos que intentan implementar mejoras de software para muchos clientes en paralelo. 

Es justamente la llegada de la informática y la digitalización lo que imprimió velocidad a las conversaciones de coordinación entre equipos obligando a los gerentes líderes a planificar de forma ágil  

Antes de la llegada de Internet y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), la humanidad vivía en un mundo donde las comunicaciones eran más lentas, lo que influía directamente en los procesos de planificación. En la década de 1950, la planificación empresarial se centraba en estrategias quinquenales o incluso decenales, ya que los cambios en el entorno económico, tecnológico y social se producían de manera más gradual. Las empresas podían permitirse el lujo de desarrollar productos durante años antes de lanzarlos al mercado, confiando en que las tendencias y las demandas de los consumidores no variarían drásticamente en un corto período de tiempo. En esa época, los flujos de información se realizaban a través de cartas, telegramas, llamadas telefónicas o reuniones presenciales, las decisiones podían tomarse con más tiempo y los cambios eran menos abruptos. Este ritmo más pausado permitía a las organizaciones planificar a largo plazo con mayor certeza y estabilidad. El alineamiento estratégico era un ejercicio anual. ¡Incluso los países podían panificar quinquenios! Hoy, los objetivos se establecen de manera trimestral (por quarters). Eso requiere mucha más conversación entre los trabajadores y los ejecutivos. 

No obstante es necesario conversar más, hay cada día “menos tiempo” para hablar de lo que percibimos y de cómo estamos. Con la irrupción de Internet y las TICs, el panorama cambió radicalmente. Como lo argumentan autores como Manuel Castells, en su obra "La era de la información: economía, sociedad y cultura" (1996), la globalización impulsada por las TICs ha generado una "sociedad red" donde la información circula a altas velocidades, reduciendo los tiempos de respuesta y de toma de decisiones. Castells sostiene que en esta nueva sociedad, las organizaciones deben adaptarse a los cambios en el entorno, ya que la información es accesible casi instantáneamente y las condiciones del mercado pueden transformarse de un día para otro. Klaus Schwab en su libro "La cuarta revolución industrial" (2016) argumenta que la velocidad de los cambios impulsados por las TICs y la digitalización han hecho que los modelos tradicionales de planificación ya no sean suficientes, obligando a las organizaciones a reinventarse constantemente. 

Mientras antes era posible planificar con calma y a largo plazo, hoy en día, la rapidez con la que fluye la información exige una mayor agilidad y capacidad de respuesta por parte de las organizaciones, que deben estar preparadas para enfrentar un entorno dinámico y en constante evolución. ¿Cómo nos afecta eso en el trabajo cotidiano? Por una parte, nos obliga a asignar tiempo de calidad para conversar con los colegas. Por otra, nos obliga a desarrollar habilidades para conversar de formas más eficientes. No podemos repetir una y otra vez la misma idea, participar de reuniones eternas, confundir evidencia con opinión, descontrolarnos en los debates, etc. 

Originada en el desarrollo de software, la metodología Agile es un enfoque iterativo que se enfoca en la flexibilidad, la entrega continua de valor y la adaptación rápida a los cambios. Es una forma de aprender a conversar como equipo de tal manera que alcancemos acuerdos rápidos y podamos avanzar. El mundo del software requiere esa forma de trabajar porque hay muchos requerimientos y la hora de ingeniero de software tiene un costo alto. “La agilidad” es utilizada en la planificación de proyectos, especialmente en entornos donde los requisitos pueden cambiar con frecuencia, permitiendo a los gerentes adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias. 

En un equipo que no está alineado en los objetivos del trimestre, cada cual le pone energía a proyectos distintos, lo que genera una dispersión de esfuerzos. Esta falta de enfoque colectivo tiene un impacto negativo en el cumplimiento de proyectos estratégicos que nos permiten ser más eficientes. Cuando los esfuerzos del equipo están dispersos, se diluye la efectividad y se pierde el sentido de dirección. En lugar de trabajar de manera sincronizada hacia metas comunes, los miembros del equipo se ven atrapados en actividades que, aunque puedan ser valiosas individualmente, no contribuyen al objetivo principal. Esta falta de alineación no solo impide el cumplimiento de los objetivos, sino que también lleva a trabajar de formas menos inteligentes y menos óptimas. 

Al no estar alineados, los equipos desperdician recursos y se genera un esfuerzo adicional innecesario. Los equipos terminan trabajando más horas, con mayor esfuerzo, pero sin los resultados esperados. Este fenómeno de "trabajar mucho pero no avanzar" es una consecuencia directa de la falta de dirección estratégica compartida. Para evitar esta situación, es fundamental que el equipo defina y comprenda claramente los objetivos trimestrales y asegure que todos los esfuerzos individuales estén alineados con esos objetivos. De esta manera, se maximiza la eficiencia, se optimizan los recursos y se asegura que el trabajo colectivo conduzca al éxito del equipo y de la organización. 

En los currículums educativos actuales, se enseña relativamente poco a los profesionales sobre la importancia de la conversación como una habilidad crítica para el éxito en entornos laborales. Aunque se abordan habilidades técnicas y específicas de cada profesión, el arte de conversar —que implica escuchar, dialogar, y negociar con eficacia— no siempre recibe la atención que merece. Existen marcos teóricos que abordan el valor y la estructura de la conversación en el desarrollo humano y organizacional. La filosofía del lenguaje, por ejemplo, explora cómo el lenguaje no solo describe la realidad, sino que también la construye. Filósofos como Wittgenstein han argumentado que las palabras y las conversaciones que mantenemos reflejan nuestro mundo y lo moldean. Este enfoque teórico subraya la importancia de las conversaciones en la creación de entendimientos compartidos y en la construcción de realidades organizacionales y sociales. Mas adelante en el diplomado profundizaremos en conceptos que nos permiten ser “mejores conversadores”. 

 Los trabajos de Terry Winograd y Fernando Flores son particularmente relevantes en este contexto. En su libro "Understanding Computers and Cognition" (1987), Winograd y Flores exploran cómo las conversaciones estructuran la acción y el pensamiento en las organizaciones. Introducen conceptos como "actos de habla" y "compromisos conversacionales", que explican cómo las promesas, peticiones, y declaraciones forman la base de la coordinación efectiva en cualquier equipo o empresa. Según ellos, aprender a conversar de manera efectiva es crucial para la coordinación de acciones y el logro de objetivos organizacionales. Flores, en particular, en su tesis doctoral en la Universidad de Berkeley, desarrolla herramientas y metodologías que aplican estos conceptos teóricos en el mundo real, ayudando a los profesionales a desarrollar habilidades de conversación que mejoren la colaboración, la resolución de conflictos y la innovación. Su enfoque en la "conversación para la acción" propone que todas las interacciones comunicativas deben estar orientadas a generar acuerdos y compromisos claros, lo que es fundamental para el éxito organizacional. 

Design Thinking es una metodología de planificación centrada en el usuario que fomenta la innovación a través de la empatía, la definición de problemas, la ideación, la creación de prototipos y la prueba de soluciones. Utilizado en la planificación de nuevos productos, servicios o procesos, busca asegurar que las soluciones propuestas satisfagan las necesidades reales de los clientes. 

Lean Planning es una metodología que simplifica el proceso de planificación mediante la creación de un plan de negocio ágil y conciso, que se puede ajustar y mejorar continuamente. Favorece la rapidez en la implementación y la capacidad de pivotar con base en el feedback del mercado, siendo ideal para startups y proyectos en fases tempranas. 

Scrum es un marco de trabajo ágil que se utiliza para gestionar proyectos complejos y cambiar rápidamente las prioridades según las necesidades del proyecto. Es particularmente útil en la planificación y gestión de proyectos en sectores de alta incertidumbre como el desarrollo de software, permitiendo iteraciones frecuentes y revisiones continuas. 

Usualmente los objetivos comunes no están claros porque el plan es débil. ¿Por qué pasa esto? ¿por qué muchos gerentes tienen malos planes? 

Luego de construir el plan, corresponde organizar.