Controlar

El control implica asegurarse de que las actividades de la organización se realicen de acuerdo con los planes y objetivos previamente establecidos. Es el proceso de verificar que lo que se está haciendo en la organización esté alineado con lo que se había previsto 

El control es esencial para garantizar que los miembros del equipo sigan las pautas y trabajen hacia los objetivos comunes. Sin embargo, debe aplicarse de manera equilibrada porque casi nadie quiere control. El control es por lo general problemático y muchos supuestos implícitos en la mente del colaborador, se es percibido como  no ser suficientemente competente y confiable. 

Para poder controlar sin dañar el clima es importante ser claros desde un comienzo con los rituales de evaluación. También se debe trabajar para que el control no sea visto como una supervisión, sino como una herramienta para mejorar el desempeño y la eficiencia. Esta idea variará a medida que los colaboradores tengan más experiencia y entrenamiento formal. 

El control es para mi lo más difícil de liderar equipos. Creo que los buenos análisis de puestos otorgan marcos para conversar con los colegas cómo se deben hacer las cosas y luego tener referencias para corregir sin enfrentar una tensión incómoda. Aprender a tener conversaciones difíciles es clave en la habilidad del líder de controlar a su equipo. 

Hoy muchas organizaciones implementan dashboards o cuadros de mando. Son sistemas de información que recogen indicadores que permiten a la alta gerencia ver el desempeño de los equipos. Es una herramienta eminentemente de control. Ahora bien, una cosa es controlar el indicador, otra cosa es poder corregirlo. Para corregirlo es donde se necesitan líderes. Porque esta corrección implica hacer que las los trabajadores hagan las cosas de forma diferente, o hagan más, o hagan lo que no hacen. 

A no ser que estemos en una crisis o pasando por un muy mal momento personal, a los seres humanos en general nos acomoda la inercia. Nos gusta seguir igual, seguir haciendo los que sabemos.  Esto se debe a una combinación de factores psicológicos y biológicos que nos llevan a preferir la inercia. Esta resistencia puede ser vista como una forma de aversión al riesgo y al desconocido, lo cual tiene raíces profundas en nuestra evolución y en la forma en que procesamos el mundo que nos rodea.

La Psicología del Cambio

El cerebro humano está diseñado para ser eficiente. Los hábitos y rutinas nos permiten actuar de manera automática, lo que reduce el esfuerzo cognitivo para tomar decisiones constantes. Cambiar, por el contrario, implica salir de esta zona de confort, lo que requiere más energía mental y aumenta la sensación de incertidumbre. Lo que nuestro cerebro primate no sabe, es que el contexto cambia, y nuestras rutinas aprendidas solo son útiles temporalmente. Es mejor estas acostumbrados a cambiar. Si eres de los que no te gusta cambiar puedes buscar empleos un tanto más estables, pero ten claro que del cambio y de las matemáticas, hoy no se salva nadie. 

El psicólogo Daniel Kahneman, en su obra "Thinking, Fast and Slow", destaca cómo los seres humanos tendemos a preferir las soluciones rápidas e intuitivas, que se basan en nuestras experiencias previas, en lugar de optar por análisis más detallados, que podrían implicar un cambio en la forma de hacer las cosas. Esta tendencia está vinculada a nuestro instinto de conservación de energía mental.

El Miedo al Fracaso y al Desconocido

Otra razón es el miedo al fracaso y al desconocido. Cambiar implica la posibilidad de enfrentarse a resultados inciertos, lo cual genera ansiedad. En muchos casos, los seres humanos prefieren seguir con lo que ya conocen, incluso si no es óptimo, porque lo consideran seguro. Esta es una manifestación de lo que se conoce como aversión a la pérdida, un concepto popularizado por Kahneman y Tversky, que indica que las personas valoran más evitar pérdidas que obtener ganancias.

La Zona de Confort

El concepto de zona de confort también explica esta aversión al cambio. Las rutinas y métodos familiares nos proporcionan una sensación de seguridad y control. Cuando se nos desafía a salir de esta zona, podemos experimentar miedo o estrés, ya que el cambio requiere adaptarnos a nuevas circunstancias y aprender nuevas habilidades, lo cual puede percibirse como desgastante.

El Cambio Como Amenaza al Status Quo

En organizaciones y equipos, la resistencia al cambio puede ser aún más pronunciada. Aquí, las personas pueden ver los cambios como una amenaza al status quo y a sus propios intereses o posiciones. Por ejemplo, si alguien ha trabajado de una manera específica durante años, podría resistirse a adoptar nuevas tecnologías o procesos que consideren innecesarios o que perciban como una amenaza para su forma de trabajar. Aqui se despliegan los fenómenos del poder que como líderes no pueden dejar de observar. 

Factores Biológicos

Desde un punto de vista biológico, la neurociencia sugiere que el cerebro humano busca patrones repetitivos para ahorrar energía y protegernos de amenazas. Enfrentar lo nuevo o lo desconocido activa regiones cerebrales asociadas con el estrés y la ansiedad, lo que refuerza la resistencia al cambio. ¡Pero no se olviden que el cerebro opera como primate! si le das sexo, violencia, likes, azúcar, grasa, el cerebro pedirá mas y mas, aunque eso le destruya como organismo biológico. 

¿Cómo Superar la Inercia?

A pesar de nuestra resistencia natural, el cambio es inevitable y, a menudo, necesario para crecer y adaptarnos a nuevas circunstancias. Algunos enfoques útiles para superarlo incluyen:

• Conciencia de los beneficios: Enfocarse en los aspectos positivos del cambio puede ayudar a reducir la ansiedad.
• Pequeños pasos: Dividir el cambio en pasos pequeños y manejables hace que sea más fácil de adoptar.
• Apoyo y acompañamiento: Contar con redes de apoyo o líderes que guíen el proceso de cambio facilita la transición.

Nuestra aversión al cambio está profundamente arraigada en nuestros instintos de autoprotección y conservación de energía. Sin embargo, con la estrategia adecuada, es posible superar esta resistencia y adoptar nuevas formas de hacer las cosas que nos permitan crecer y mejorar.

En el mundo empresarial, el concepto de curva de aprendizaje es clave para mejorar la productividad (esa que los indicadores de control acusan). Por ejemplo, cuando una empresa introduce un nuevo software (cada vez más frecuente), los empleados enfrentan una curva de aprendizaje pronunciada, ya que necesitan tiempo para adaptarse. Sin embargo, a medida que usan el sistema repetidamente, se vuelven más eficientes y productivos. La gestión adecuada de este proceso, proporcionando formación y soporte, puede acelerar el dominio de nuevas herramientas.