Liderar en un mundo VUCA

El entorno VUCA, acrónimo que describe un contexto caracterizado por Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, se ha convertido en el marco dominante para comprender los desafíos de nuestro tiempo. Este término, originado en la esfera militar, ha trascendido para aplicarse a casi todos los aspectos de la vida moderna, desde los negocios y la política hasta la educación y la salud pública. En un mundo donde los cambios son cada vez más rápidos y disruptivos, comprender y navegar este entorno se vuelve crucial para organizaciones, líderes y ciudadanos. Para explorar las implicancias del entorno VUCA, es esencial integrarlo con las ideas centrales de los libros El futuro va más rápido de lo que crees, de Peter Diamandis y Steven Kotler, y La segunda era de las máquinas, de Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee.

Volatilidad: La aceleración de los cambios tecnológicos

Uno de los pilares del entorno VUCA es la volatilidad, que se manifiesta en la rapidez con que los cambios se suceden y en la intensidad de sus impactos. En El futuro va más rápido de lo que crees, Diamandis y Kotler explican que vivimos en una era donde tecnologías exponenciales —como la inteligencia artificial (IA), la impresión 3D, la biotecnología y la robótica— están evolucionando a un ritmo vertiginoso. Esta aceleración no solo está transformando industrias, sino que también está redefiniendo cómo trabajamos, aprendemos y vivimos.

Por ejemplo, el desarrollo de la IA ha permitido avances como asistentes virtuales, traducción en tiempo real y diagnósticos médicos automatizados. Sin embargo, esta misma velocidad de cambio genera un entorno volátil donde las empresas deben adaptarse constantemente para no quedar obsoletas. La volatilidad exige resiliencia y agilidad, habilidades fundamentales para enfrentar ciclos de disrupción cada vez más cortos.

Incertidumbre: Predicciones difíciles en un mundo interconectado

El entorno VUCA también se caracteriza por la incertidumbre, donde las conexiones globales y los sistemas interdependientes hacen que prever el futuro sea una tarea ardua. En La segunda era de las máquinas, Brynjolfsson y McAfee destacan cómo la convergencia de tecnologías digitales está generando cambios impredecibles en los mercados laborales y en la economía global. Por ejemplo, el auge de la automatización plantea preguntas sobre la futura disponibilidad de empleo, especialmente en tareas rutinarias y repetitivas.

Aunque las máquinas están mejorando la productividad y creando nuevas oportunidades, también generan incertidumbre sobre cómo se redistribuirá el trabajo y la riqueza. La dificultad para anticipar estas dinámicas obliga a los líderes a desarrollar estrategias flexibles y a las organizaciones a fomentar una cultura de innovación constante.

Complejidad: Un mundo de múltiples variables interrelacionadas

La complejidad es otro aspecto clave del entorno VUCA, y se refiere a la creciente cantidad de variables interconectadas que impactan nuestras decisiones. El futuro va más rápido de lo que crees describe cómo la convergencia de tecnologías puede resolver problemas globales, como la escasez de agua o el acceso a la educación, pero también puede crear desafíos éticos, sociales y regulatorios.

Por ejemplo, los avances en biotecnología permiten editar genes con herramientas como CRISPR, abriendo la puerta a tratamientos médicos revolucionarios. Sin embargo, estas tecnologías también plantean preguntas éticas complejas: ¿quién decide qué genes son "mejorables"? ¿Cómo evitar que estas tecnologías exacerben las desigualdades sociales? Navegar esta complejidad requiere un enfoque sistémico, donde se considere no solo el impacto inmediato de las decisiones, sino también sus efectos secundarios y a largo plazo.

Ambigüedad: La falta de claridad en las soluciones

Finalmente, la ambigüedad se refiere a la dificultad de interpretar situaciones y encontrar soluciones claras en un entorno lleno de contradicciones y múltiples interpretaciones. En La segunda era de las máquinas, Brynjolfsson y McAfee exploran cómo las tecnologías digitales han democratizado el acceso a la información, pero también han creado un paisaje donde la desinformación y las narrativas contradictorias proliferan. En un mundo donde las opiniones se polarizan fácilmente y los datos se pueden manipular, la toma de decisiones basada en evidencia se vuelve un desafío.

La ambigüedad también afecta a los líderes empresariales y políticos, quienes deben tomar decisiones en contextos donde los resultados no son predecibles. En este sentido, desarrollar habilidades como el pensamiento crítico, la adaptabilidad y la capacidad para manejar la ambigüedad es esencial para prosperar en un entorno VUCA.

Adaptarse para prosperar en el entorno VUCA

Tanto El futuro va más rápido de lo que crees como La segunda era de las máquinas ofrecen perspectivas complementarias sobre cómo navegar el entorno VUCA. Mientras que el primero se centra en la aceleración tecnológica y su potencial transformador, el segundo aborda las implicaciones económicas y sociales de estas transformaciones. Ambos coinciden en que la adaptabilidad, la educación continua y la colaboración son clave para enfrentar los desafíos del futuro.

La volatilidad del entorno actual demanda que las organizaciones sean ágiles y estén dispuestas a reinventarse constantemente. La incertidumbre subraya la importancia de desarrollar estrategias resilientes y flexibles. La complejidad requiere un enfoque interdisciplinario y la capacidad de comprender sistemas en su totalidad. Y la ambigüedad exige líderes capaces de navegar en la niebla, tomando decisiones éticas y basadas en valores.

Liderar en un mundo VUCA

El entorno VUCA no es simplemente un desafío, sino también una oportunidad para reimaginar cómo trabajamos, lideramos y resolvemos problemas. Los libros El futuro va más rápido de lo que crees y La segunda era de las máquinas nos inspiran a ver más allá de las dificultades y a reconocer el potencial transformador de las tecnologías exponenciales. En última instancia, prosperar en un mundo VUCA requiere una combinación de mentalidad innovadora, habilidades humanas y un enfoque sistémico para construir un futuro que sea inclusivo, ético y sostenible.

Las referencias en formato APA de los libros mencionados son:

• Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). La segunda era de las máquinas: Trabajo, progreso y prosperidad en una época de brillantes tecnologías. Temas.

• Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2021). El futuro va más rápido de lo que crees: Cómo la convergencia tecnológica está transformando las empresas, la economía y nuestras vidas. Deusto.

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• La segunda era de las máquinas

• El futuro va más rápido de lo que crees

Habilidades de Líder en Entornos VUCA - BANI

Habilidad	Descripción
Darse a entender	Generar acción efectiva y coordinaciones de acciones en los equipos de trabajo que se dirigen.
Influir	Generar, participativamente, proyectos de desarrollo e innovación que generen entusiasmo y compromiso en los equipos de trabajo dirigidos.
Coordinar	Diseñar y llevar adelante proyectos y todo tipo de coordinaciones, en forma eficaz, eficiente y con bienestar, en condiciones de alta diversidad de los miembros del equipo.
Organizar	Identificar la mejor manera de asignar roles, tareas y funciones para que el equipo cumpla sus promesas maximizando el ahorro de eneria, recursos y calidad de vida de los miembros.
Armonizar diferencias	Llegar a acuerdos en condiciones de diferencias de intereses, posiciones y visiones.
Escuchar profundo	Generar interpretaciones poderosas que se hagan cargo adecuadamente de los actores y fenómenos involucrados, incluyendo intereses, discursos, contextos, redes y estados de ánimo.
Aprendizaje veloz	Adquirir, de forma eficaz y eficiente, nuevas capacidades de acción, escuchando, declarando ignorancia, buscando al que sabe y siendo riguroso en la adopción prácticas.
Persuadir	Hacer ofertas o requerimientos atractivos que conduzcan a acciones favorables para ambas partes.
Crear e Innovar	Atraer socios y converger en conversaciones que diseñen proyectos que resuelvan incomodidades relevantes para comunidades numerosas y/o poderosas.
Opinar con fundamentos	Expresar opiniones sobre acciones del pasado y decisiones que deterioran la identidad de un grupo y ponen en riesgo la misión o calidad de vida del equipo.
Delegar	Administrar los compromisos de un equipo para asegurar el cunplimento de plazos y estándares, utilizando las capacidades e intereses de sus miembros.
Declinar	Decir que NO, de forma respetuosa y rápida, a peticiones a las cuales no se tiene el tiempo, las capacidades o la motivación para cumplir.
Reclamar	Cobrar compromisos adquiridos por los colegas, de forma respetuosa y oportuna, buscando desarrollar en el otro la conciencia de la red de compromisos del equipo y la identidad colectiva en juego.
Reflexionar	Conversar consigo mismo, explorar conversaciones internas e identificar sensaciones y emociones propias.
Articular y sostener conversaciones difíciles	Convocar espacios de conversación para expresar opiniones que puedan ser incómodas para otros miembros del equipo. Las opiniones se expresan para aprender y no para descargar rabia.
Pedir	Capacidad de identificar tareas y colaboradores adecuados, haciendo pedidos pertinentes que muevan los proyectos en la dirección deseada.
Establecer límites	Capacidad de identificar ámbitos de acción y comunicar claramente cuando un límite ha sido traspasado.
Perseverar	Capacidad de administrar energías, insistir en acciones necesarias y rediseñar conversaciones internas para evitar la procrastinación.
Contemplar	Capacidad de estar solo, observar y diluir la ansiedad, reflexionando sobre el cuerpo, emociones y sensaciones.
Automotivar	Capacidad de identificar el propósito y rediseñar conversaciones internas para completar tareas sin comprometer el autocuidado.

Método de capacitación 25-25-50

El método 25-25-50 reconoce tres momentos clave en los diseños instruccionales para lograr la transferencia al puesto de trabajo en programas de formación de líderes: motivar (25%), identificar (25%) y transferir (50%).

Motivar

Para que un adulto se comprometa con un programa educativo, el contenido debe ser pertinente a su momento vital. El adulto debe estar convencido de que la inversión de tiempo y energía tendrá un retorno evidente en su calidad de vida (Knowles, 1980). Esta percepción se facilita cuando existen socios que comparten el riesgo de la inversión, como podrían ser los tutores internos en la organización, la alta gerencia y el instructor. Si lo piensas, tutores, autoridades e instructores invierten tiempo y/o recursos apostando por resultados de aprendizaje que traerán un beneficio a la comunidad.

Los currículos tradicionales, es decir aquellos currículos que enfatizan la certificación del aprendizaje por sobre la transferencia de ese aprendizaje al puesto de trabajo, asignan mucho tiempo a lo que ocurre antes del inicio del curso (diseño instruccional, contenidos y métodos de enseñanza). La creencia implícita es que una buena planificación del curso producirá los aprendizajes y, si la persona aprende, los transferirá a su espacio laboral.  En ese enfoque "tradicional", la motivación se basa en aprobar el curso para obtener la certificación y mejorar empleabilidad, la transferencia al puesto de trabajo se asume lograda si el curso está bien planificado.

Cuando el valor se desplaza desde la certificación a la transferencia al puesto de trabajo, la motivación debe centrarse en los beneficios de adquirir nuevas formas de hacer las cosas. Para que el adulto identifique esos beneficios, debe participar directa o indirectamente en la selección de los contenidos que se abordarán durante su proceso de aprendizaje. El método 25-25-50 asigna un 25% del tiempo a dialogar con los alumnos sobre lo que desean aprender. Le llamamos fase de co-diseño del programa. 

Identificar

Esta etapa corresponde al segundo 25% del programa educativo. Es el momento en que el estudiante identifica los ámbitos, conceptos y teorías pertinentes al dominio en el que desea adquirir experiencia. Tradicionalmente, los programas han dedicado la mayor parte de su tiempo exclusivamente a esta dimensión teórica, enfocándose en certificar que el estudiante domina el marco conceptual. Sin embargo, el contexto actual ha cambiado significativamente:

1. La inteligencia artificial (IA), con herramientas como Notebook LM, permite aprender de forma interactiva, personalizada, en tiempo real y a un costo mínimo. Por lo tanto, el valor en la educación profesional ya no reside en los contenidos.
2. Las empresas contratan por habilidades y competencias, más que por la universidad de egreso, salvo en las instituciones más prestigiosas, donde el acceso a élites importa más que las competencias adquiridas.
3. Los métodos de trabajo ágiles privilegian a quienes implementan soluciones por sobre quienes simplemente conocen los conceptos.

En la fase de co-diseño (primer 25%), el adulto comprende que los conceptos y teorías que estudiará son necesarios y útiles para las demostraciones prácticas que realizará en la segunda mitad del programa. En modelos tradicionales, la transferencia al puesto de trabajo no solía ser parte de los programas de formación en gestión y liderazgo. Por ello, la presión estaba en superar la prueba teórica, más que en aplicar los contenidos.

Dado que el adulto ha participado en el diseño del programa, su compromiso de estudio se alinea con la convicción de que, al implementar nuevas formas de trabajar, su calidad de vida mejorará. En formatos tradicionales, la motivación estaba ligada a la certificación, no a la calidad de vida ni al balance entre trabajo y familia.

En la educación de adultos, es fundamental reflexionar: "¿Por qué quieres aprender lo que estás aprendiendo?"

Transferir

La educación profesional continua debe ser pertinente, situada en contexto, útil y simple de aplicar. La transferencia de lo aprendido en el aula debe estar integrada en el programa de aprendizaje. En el modelo STEC 25-25-50, el 50% del tiempo del programa está diseñado para practicar los dominios de acción definidos en el co-diseño y revisados en el módulo teórico.

En esta fase práctica, los tutores y patrocinadores son factores clave de éxito. Los tutores internos (colegas con alto desempeño en el dominio de acción) proporcionan retroalimentación en tiempo real y refuerzan los pasos necesarios para adquirir el comportamiento deseado. Los patrocinadores (directivos, dueños o autoridades) garantizan que exista tiempo protegido para que tutores, instructores, facilitadores y trabajadores coordinen las acciones previstas en el plan de aprendizaje. Sin tiempo adecuado ni prioridad, el aprendizaje no se transfiere, y sin transferencia, pierde relevancia como herramienta productiva. Este círculo vicioso solo puede romperse con la visión y competencia de autoridades y CEOs.

Resumen

El éxito del modelo STEC 25-25-50 depende de tres factores principales:

1. Motivación: Persuadir al adulto de que el tiempo invertido es relevante para su calidad de vida. Además, demostrar que no está solo en este proceso, ya que cuenta con colegas, instructores competentes y autoridades que comparten el riesgo del aprendizaje.
2. Identificación: Proveer un mapa claro del dominio de acción a entrenar. Saber que los contenidos estudiados serán implementados, monitoreados y retroalimentados en el trabajo motiva al adulto a aprender.
3. Transferencia: Asegurar que el contenido se ponga en práctica y que alguien competente ofrezca retroalimentación. Las autoridades deben garantizar tiempo e incentivos para que lo aprendido se mantenga y demuestre su impacto en los resultados, mejorando la calidad de vida del participante y su equipo.

Referencias

• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
• Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W.W. Norton & Company.
• Berliner, D. C. (1986). In pursuit of the expert pedagogue. Educational Researcher, 15, 5-13.
• Knowles, M. S. (1980). The modern practice of adult education: From pedagogy to andragogy (2nd ed.). Cambridge Books.
• Flores, F., Spinosa, C., & Dreyfus, H. L. (1997). Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action, and the Cultivation of Solidarity. Cambridge, MA: The MIT Press.
• Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1984). El árbol del conocimiento: Las bases biológicas del entendimiento humano. Santiago, Chile: Editorial Universitaria.
• Mintzberg, H. (2004). Managers, not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett-Koehler Publishers.
• Schön, D. A. (1987). Educating the reflective practitioner: Toward a new design for teaching and learning in the professions. The Jossey-Bass Higher Education Series. San Francisco: Jossey-Bass.